我相信老板對廣告從業(yè)人員肯定是了解的，但在企業(yè)規(guī)范化的過程中，他卻未必親力親為。很有可能老板希望企業(yè)往法治的方向轉變，但在操作的過程中，他只是把想法告訴相關部門去做，這些部門的負責人通常會在網(wǎng)上搜索一些現(xiàn)成的制度，而不考慮企業(yè)的實際情況，稍作改動就直接用在公司中。我所在的公司就是這樣的情況。我們公司是做安防的，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，老板希望正規(guī)化一些，也實行了打卡制度。但是，像我這樣的技術骨干習慣了以前忙起來就24 小時連軸轉，不忙時可以相對自由的工作環(huán)境，很難接受這樣的約束，經(jīng)常不遵守公司的打卡制度。企業(yè)規(guī)模大了，老板也不再像以前一樣什么情況都掌握在自己手中，責任部門往往向老板匯報制度帶來的好的效果，對不適應的地方往往避重就輕地簡單匯報，導致老板不能掌握真實的情況。不知道這家廣告公司是不是這樣的情況。于文婧 華揚聯(lián)眾數(shù)字技術股份有限公司商業(yè)與公共關系經(jīng)理

回答黃老師的問題。我們公司2005 年曾被全球六大傳媒集團之一并購，大部分管理制度是在那個時間點由幾位來自外企的高管引入公司的。該合并雖然在不到兩年的時間內因內部的種種沖突與發(fā)展上的困境而宣告失敗，但主要的行政與財務管理制度卻保留了下來。由于企業(yè)從“人治向法治”轉變的過程和公司其他方面更巨大的變化有著時間上的重疊，這一法治化進程更多的只是浮于表面制度的執(zhí)行，而缺乏相應軟性的、深入的與公司文化的整合，以及相應的薪酬管理體系和績效管理的整合。

在與那家傳媒集團分家之后，老板為了彌補之前兩年發(fā)展上的滯后，把全部精力都放在了業(yè)務范圍與規(guī)模的拓展上，4 年時間里形成了由7 家涵蓋互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)上下游業(yè)務的公司組成的集團公司，并計劃和準備在國內A 股市場上市。老板也不是沒有感受到有問題存在，只是未能分出精力關注企業(yè)內部這些軟性的問題?？梢哉f表面上看公司風光無限、發(fā)展迅速，抓住了行業(yè)發(fā)展的契機并形成了相當大的戰(zhàn)略優(yōu)勢，但不完善的管理制度帶來的一系列問題并不能自行解決、消失，公司高層與基層員工之間的情感和認知斷層、略顯低落的士氣與壓抑的氛圍、老員工的怨氣、員工的流失率等癥結亟待解決。

單就這一行政管理制度而言，我比較認同熊雪濤的說法，制度無罪，關鍵看怎么用。廣告行業(yè)、公關行業(yè)也有不少公司用著“科學管理”方式，但我想更重要的是要有適當?shù)膱?zhí)行方式、企業(yè)文化建設、績效管理、員工關懷等相輔相成，而不能簡單地套入管理框架，就期待一切進入軌道，萬事大吉。

陳征勝提出的因管理制度引進而導致的員工歸屬感與責任感的逐漸流失，也可以說是我們公司現(xiàn)狀的一個縮影。我們公司的管理層也意識到了現(xiàn)存的問題，已經(jīng)開始將部分資源用在了改善現(xiàn)狀的努力上，比如召開月度的經(jīng)理會，連接總監(jiān)級以上與經(jīng)理級以下人員之間的情感和認知斷層；開始梳理企業(yè)文化；將一位原負責業(yè)務與常務管理的副總的職責范圍調整為負責市場和人力資源，以及招聘了一位新的高級人力資源經(jīng)理，建立績效管理體系及提升員工關懷等。不過這些舉措開展時間較短，公司架構復雜，還未能見到成效。