如果有對他的褒獎，戴蒙寧愿是直接授予他的團隊，他把他應得的榮譽都給與了他的團隊。“當你管理一個團隊的時候，……你只是其中的一份子。我感覺我就像是在駕馭一匹野馬，為了生活而堅持著?！彼谝敼芾韺W院峰會上對聽眾這樣說道。

戴蒙的小圈子是一群親密的高級管理人員，其中很多人已經(jīng)跟隨他很多年了，包括20世紀八九十年代在花旗集團的一些人。摩根大通的領(lǐng)導層由十幾位高管組成，他們都是執(zhí)行委員會的成員。下一個級別是大約45人的管理委員會。從他在48層的辦公室開始。戴蒙每天拜訪在紐約的委員會成員，談論三四分鐘。對于紐約之外的成員，一般打一個簡短的電話。盡管也使用電子通信方式，戴蒙還是喜歡盡可能的面對面交流。他從不浪費時間，但把這種小型的會議視為了解銀行6個業(yè)務部門情況的最有效方式。

為了使管理人員能及時向他反映問題，戴蒙并不限制相關(guān)負責人拜訪他的辦公室或打電話。他甚至會聯(lián)系與項目或任務有關(guān)的任何級別的任何人。這種超越級別的交流貫穿于日常的業(yè)務之中，形成了獨特的、高效率的管理模式。

此外，摩根大通的執(zhí)行委員會每周舉行半天的會議，每月舉行一天的會議并聚餐。戴蒙每月都與每一個業(yè)務部門的領(lǐng)導團隊舉行幾個小時的會議。同時，他還定期召開簡短的現(xiàn)場會議。他的同事把他描述為具有非凡的記憶力，可以把問題和細節(jié)記憶數(shù)周。

當視察紐約之外的銀行分支機構(gòu)時，戴蒙堅持與職員對話，例如舉行全體員工大會。他也會拜訪資深的管理者、當?shù)卣⒈O(jiān)管機構(gòu)、客戶、新聞界以及其他他認為重要的人物。

然而，戴蒙的公司并不是由他一人唱獨角戲。公司就像是一支交響樂隊，其中的每一個人都必須協(xié)調(diào)一致，避免發(fā)出刺耳的聲音。在其他許多公司，某個部門不了解也不在意其他部門在做什么。而在摩根大通，為了推進全球化，協(xié)調(diào)與團結(jié)是至關(guān)重要的，他們致力于在金融危機之中由零售銀行發(fā)展成為巨大的投資銀行，并同時完成了兩筆大的收購。

提起對貝爾斯登的收購，在談判開始的那一夜，數(shù)百人在沒有得到通知的情況下，連夜返回工作，戴蒙深受感動。每天早上7點開始的例會，所有可能有關(guān)的部門、業(yè)務線和地區(qū)分支機構(gòu)都參加，而這樣的會議經(jīng)常一天要舉行數(shù)次。戴蒙驕傲地說：“如果看到我們的團隊，你會受到震撼?！?/p>

但是這確實是由戴蒙，這位絕頂聰明、善于表達、說話語速飛快、具有幽默感、看起來平易近人的管理者，領(lǐng)導著摩根大通走過的發(fā)展之路。

杰米·戴蒙的起伏戴蒙已經(jīng)經(jīng)歷了兩次高峰，還有中間的一次低谷。作為花旗集團前主席和CEO桑迪·威爾（SandyWeill）的門生，戴蒙花了17年的時間把巴爾的摩市的一家消費信貸公司發(fā)展成了一個金融帝國。隨著威爾公司——一系列的名稱如商業(yè)信貸公司、普美利加、旅行者公司、花旗集團——進行越來越多的收購，戴蒙在業(yè)內(nèi)的影響也日益擴大。他為威爾工作時的職務包括美邦證券的CEO、所羅門兄弟公司的領(lǐng)導之一，以及旅行者集團和其后的花旗集團的總經(jīng)理，他當時被廣泛視為是CEO的接班人。

由于多次與威爾意見不和，還和威爾的女兒發(fā)生了沖突，因為她試圖在花旗集團內(nèi)謀求更高的職位，戴蒙于1998年11月被解雇。直到2000年3月，他才結(jié)束了他所自愿接受的賦閑生活，出任第一銀行(BancOne)的CEO。這家位于芝加哥的銀行境況不佳，亟待轉(zhuǎn)變。戴蒙組織了他的領(lǐng)導團隊，發(fā)揮了他的魔力，使第一銀行恢復了健康和盈利。2004年，第一銀行被摩根大通收購。在過渡時期戴蒙擔任摩根大通的總經(jīng)理，并于2005年底正式就任這一職務。