當(dāng)時(shí)，寶潔在中國(guó)內(nèi)地有100多個(gè)分銷商，他們由寶潔直接管理。為了及時(shí)拿到分銷商的各種數(shù)據(jù)，陳東鋒和IDS員工給全國(guó)分銷商建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)，每家的系統(tǒng)都一樣。然后，寶潔每個(gè)月會(huì)把分銷商的銷售數(shù)據(jù)拿來，幫助他們做更多的分析，例如分析何種產(chǎn)品在哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)銷得好，在哪種零售業(yè)態(tài)好賣，某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)該重點(diǎn)做洗發(fā)水還是洗衣粉、香皂等。由于這套信息系統(tǒng)可以采集到每家分銷商的每筆銷售數(shù)據(jù)，寶潔IDS部門通過數(shù)據(jù)分析，還能發(fā)現(xiàn)背后的原因，例如為什么這個(gè)產(chǎn)品在這種零售業(yè)態(tài)好賣，進(jìn)而幫助分銷商制定出針對(duì)性的改進(jìn)措施。

這樣的業(yè)務(wù)回顧每月做一次，其流程是先由IDS產(chǎn)生一套回答業(yè)務(wù)問題的報(bào)表，再由寶潔在當(dāng)?shù)氐匿N售經(jīng)理與分銷商高層做業(yè)務(wù)回顧，最后大家共同制定出改善計(jì)劃。截至2006年底，業(yè)務(wù)回顧已經(jīng)幫助寶潔在中國(guó)的分銷商針對(duì)幾百個(gè)商品制定出渠道、商品選擇等較細(xì)致的改進(jìn)策略。

實(shí)踐案例

如家的"金礦"

引領(lǐng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的如家，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最初創(chuàng)業(yè)想法就是萌芽于對(duì)數(shù)據(jù)的分析。

這幾年，從數(shù)據(jù)中找到"金礦"的企業(yè)也頗能數(shù)出一些來，用有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、決策，而不是依靠某個(gè)關(guān)鍵人物靈光乍現(xiàn)做出決策，逐漸成為企業(yè)管理業(yè)務(wù)的重要方式。

在創(chuàng)立如家之前，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)人是攜程的核心團(tuán)隊(duì)，他們分析了大量通過攜程預(yù)訂酒店的客戶信息，發(fā)現(xiàn)了客戶喜歡而國(guó)內(nèi)卻沒有的酒店類型--合適一般商務(wù)人士、上網(wǎng)方便、地處交通便利位置的經(jīng)濟(jì)型酒店。于是，如家的商業(yè)模式萌芽并誕生了。

2008年，如家從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店進(jìn)軍高端酒店市場(chǎng)。這次讓如家決策層萌發(fā)開設(shè)四星酒店的原因，又是對(duì)客戶信息的分析：大量的如家客戶通過網(wǎng)站或酒店前臺(tái)的反饋表，詢問如家是否可以做高端酒店。如家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了考察，認(rèn)為高端酒店是國(guó)內(nèi)酒店行業(yè)的一個(gè)新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而且京滬等一級(jí)城市由于經(jīng)常舉辦展會(huì)，商務(wù)人群對(duì)高端酒店需求很大。

實(shí)踐案例

醫(yī)院里的數(shù)據(jù)"診斷"

數(shù)據(jù)分析首先是要分析出對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理、戰(zhàn)略有價(jià)值的東西。

深圳寶安區(qū)西鄉(xiāng)人民醫(yī)院是一家街道二級(jí)甲等醫(yī)院，全院有職工1 300人，床位500張，2008年的收入為2.3億元。

西鄉(xiāng)醫(yī)院在2005年開始實(shí)行成本管控，這是出于當(dāng)時(shí)院長(zhǎng)的戰(zhàn)略考慮--西鄉(xiāng)醫(yī)院服務(wù)人口60萬(wàn)，其中95%為外來務(wù)工人員，因此只有"平價(jià)"才更利于醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展，也利于他們與醫(yī)院服務(wù)半徑內(nèi)的3家區(qū)級(jí)公立醫(yī)院與1家按照三甲標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的民營(yíng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)。

從2003年開始，西鄉(xiāng)醫(yī)院建立起了包含HIS（醫(yī)院管理系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)管理系統(tǒng)）、PACS（影像系統(tǒng)）、體檢系統(tǒng)在內(nèi)的數(shù)字醫(yī)院系統(tǒng)。這些系統(tǒng)讓醫(yī)院管理者可以及時(shí)了解醫(yī)生給每個(gè)病人開的藥、費(fèi)用和化驗(yàn)項(xiàng)目。他們經(jīng)過細(xì)致的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，藥品收入占西鄉(xiāng)醫(yī)院收入比例的50%以上，但藥品給醫(yī)院貢獻(xiàn)的毛利率最多不超過15%，并不能為醫(yī)院帶來更多利潤(rùn)，卻給患者增加了很多負(fù)擔(dān)；此外，由于患者看病的錢都用在買藥上了，一些該做的化驗(yàn)或檢查沒有錢做，還會(huì)影響療效。

于是，信息科主任李開祥根據(jù)IT系統(tǒng)中各科室用藥的歷史數(shù)據(jù)信息，按科室、病種制定了西鄉(xiāng)醫(yī)院的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，如門診外科的人均藥費(fèi)為33～34元，如果人均藥費(fèi)超過34元，醫(yī)生則要受到相應(yīng)處罰，反之則會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。

指標(biāo)的選取是控藥能否成功的關(guān)鍵，如果選得太苛刻，醫(yī)生很難達(dá)到，容易引起他們的抵觸；選得太寬泛，就達(dá)不到控藥的目的。因此李開祥除了根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際水平外，還參考了控藥做得較好的醫(yī)院指標(biāo)。

經(jīng)過嚴(yán)格管控藥品成本，西鄉(xiāng)醫(yī)院的藥品收入由2003年的40.5%下降到2005年的24.2%，門診人均藥費(fèi)由49元下降到39元，住院人均藥費(fèi)由1 041元下降到438元。

西鄉(xiāng)醫(yī)院通過對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，成功控制了藥品比例，每年最少能為西鄉(xiāng)醫(yī)院減少3 000萬(wàn)元的成本。