當IT系統(tǒng)搭建完成之后，最大的價值之一就是利用系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)，佐證決策，輔助決策，支持決策，進而幫助企業(yè)在正確的時間、方向上，正確地做事。

所以沿著數(shù)據(jù)流有一個決策流：數(shù)據(jù)-有效信息-決策。

不過，因為決策者的理念、方法論和專業(yè)業(yè)務分析人員的缺失，國內企業(yè)普遍在有效信息優(yōu)化決策上做得不是太好。

數(shù)據(jù)金礦

波士頓大學管理學院信息系統(tǒng)管理學教授托馬斯oHo達文波特把過去的40年描述為"數(shù)據(jù)時代"，而不是"信息時代"。他認為："將數(shù)據(jù)轉化為某種更有用的東西，需要投入相當多的人力和智慧，但大多數(shù)組織僅僅從技術的角度來看待這一問題。擁有一個數(shù)據(jù)庫或數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)，與擁有其他技術一樣，是必要的，但對于高質量的信息和知識而言，則是不夠的"。從某種角度來說，這種評價并無偏頗。多年來，關于數(shù)據(jù)分析的成功案例中，被傳播最廣的是沃爾瑪通過分析消費者的購買習慣，將啤酒與嬰兒尿布擺放在一起，使得兩者的銷量大增，除此以外，成功案例并不太多。

數(shù)據(jù)最大的應用價值在于輔助、優(yōu)化決策，增加效益與利潤，如果做決策的人漠視數(shù)據(jù)的價值，數(shù)據(jù)只能年復一年地躺在IT系統(tǒng)中。所以，用數(shù)據(jù)優(yōu)化決策，管理者的理念是需要逾越的第一道障礙。

中國從改革開放之后的20多年，行業(yè)與企業(yè)都偏重于通過規(guī)模、速度增長等外化模式提升企業(yè)整體效益，因此大部分決策者沒有意識到精細化管理與科學決策同樣能達到提高效益與利潤的目的。2009年4月，全球最大的零售商沃爾瑪宣布其在美國本土的單店銷售額增加了5%，這是在美國經濟受金融危機影響，消費市場哀鴻遍野的情況下實現(xiàn)的內升式增長，訣竅無非為二：持續(xù)優(yōu)化管理與進行智能決策。

好在這幾年國內外企業(yè)的管理高層都意識到投入大量資金建起的IT系統(tǒng)，除了幫助企業(yè)高效運行外，遍布系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是非常重要的企業(yè)資源，將這些數(shù)據(jù)用好了就是一座可以變現(xiàn)的金礦，如果數(shù)據(jù)只是靜靜地躺在系統(tǒng)與紙面上，那么只會入得寶山卻空手而回。于是，BI（商業(yè)智能）與BA（業(yè)務分析）逐漸得到了重視。

實踐案例

寶潔與數(shù)據(jù)優(yōu)化

"分銷商長大了，就意味著寶潔也長大了。"

與信息化發(fā)展進程一樣，國外大型企業(yè)在用數(shù)據(jù)優(yōu)化決策上，同樣先行于國內企業(yè)。在任職萬科之前，陳東鋒是寶潔公司大中華區(qū)全球業(yè)務服務，ECR與零售行業(yè)工作信息與決策解決方案部總監(jiān)。2003年，寶潔全球把傳統(tǒng)的標準化IT全部外包出去后，將IT部門轉型為信息與決策方案部（Information & Decision Solutions，IDS），它的新職能主要集中在商業(yè)模式創(chuàng)新、業(yè)務流程再造和信息分析、業(yè)務決策上。

為了更好地進行信息分析與業(yè)務決策，IDS的工作方式完全改變。陳東鋒平時是"光桿司令"，因為IDS的員工被打散，與寶潔業(yè)務部門的人在一起辦公，以便"貼身"了解銷售、零售渠道、分銷商、市場部的主要品牌領導小組的商業(yè)情況，進而改進業(yè)務模型與流程，制定數(shù)據(jù)分析決策。

2006年，陳東鋒把寶潔在美國公司的業(yè)務回顧流程與工具引入到中國。寶潔在美國的業(yè)務回顧完全是建立在各種數(shù)據(jù)分析的基礎上，他們將各種市場、媒體、消費者、競爭對手數(shù)據(jù)進行分析，再制定出有針對性的業(yè)務改善計劃。陳東鋒將BA概念延伸到寶潔中國的直供客戶與經銷商那里，以幫助寶潔的客戶在信息分析能力上與他們同步，在信息增值的過程中，讓商業(yè)效益得到提升。