“漢克，”我記得喬恩說，“我低估了你。我沒想到你是一個這么強硬的家伙?！?/p>

但這并不是強硬不強硬的問題。問題在于，我是在為高盛著想?？瀑澚⒓崔o去了CEO的職務(wù)，并于1999年5月離開了高盛。那個月，高盛完成上市，結(jié)束了歷時130年的合伙人制。

像高盛的許多管理者一樣，我也擔(dān)心高盛成為上市公司后會對公司的文化和風(fēng)氣產(chǎn)生什么樣的影響。我們努力地維持著合伙人制文化下的那種團結(jié)和坦率。我決心要以一種正確的方式將我的利益與公司股東的利益統(tǒng)一在一起。在我擔(dān)任高盛CEO的最后三年里，我的獎金完全是以股票的形式發(fā)放的。我決定，除了慈善捐贈（包括對我們家庭基金會的捐贈），只要我仍然是高盛的CEO，我就不會賣掉一股我在公司上市時作為合伙人權(quán)益對價而得到的股份，也不會賣掉一股每年作為薪酬而得到的股份。這是對上市前的高盛獨特文化的傳承，那時候，公司的領(lǐng)導(dǎo)人都是公司的長期股東，絕大多數(shù)的個人財富都投入了公司里。

最開始的那些年頭也是令人煩惱的年頭。我們不得不應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂以及隨之而來的衰退，應(yīng)對“9-11”事件的余波，應(yīng)對熊市的降臨。但我認為，無論從哪一個角度衡量，高盛都算是一個成功的銀行。從1999年5月到2006年5月我離開高盛之前，高盛的員工數(shù)量（包括附屬機構(gòu)）在7年間從15000人上升到了24000人。2005年56億美元的凈利潤比1999年的26億美元高了一倍有余。

拋開這些成功不談，金融行業(yè)仍存在許多問題，我們也有自己的問題。包括高盛在內(nèi)，很多華爾街機構(gòu)都與2002年曝光的證券研究丑聞有所沾染。我對這類道德缺失深感憂慮，特別是在高盛公司。我知道我們都可以做得更好，于是我開始仗義直言。

我很快就贏得了那么一點好名聲，被人看成了一個改革者，至少也是一個有德之人。但我并不是一個激進的改革分子，我也從不希望抓著麥克風(fēng)高談闊論。對我來說，問題很簡單：在工作中，就像在生活中一樣，我們不光要做合法的事，還要做正確的事。我從未聽到任何人提起這個顯而易見的道理，而闡明這個道理，正是我2002年6月在國家記者俱樂部（NationalPressClub）發(fā)表那段講話的目的。

“在我一生中，我從未見過美國企業(yè)遭受公眾這樣嚴格的審查，”當(dāng)時我說，“而且冒昧地說一句，這在很大程度上是罪有應(yīng)得。”

我后來聽說我的這段講話對《薩班斯-奧克斯利法案》（SarbanesOxley）的通過起到了作用。這些改革措施在以安然事件為代表的一連串企業(yè)和會計丑聞之后出臺，對會計審計企業(yè)以及上市公司的管理層和董事會施加了更為嚴格的約束。

我時不時地會在同事們面前對高盛銀行家們所表現(xiàn)出的那種招搖的生活方式提出批評。我會當(dāng)著合伙人們的面說這樣的話（我從不打草稿）：“你們必須記?。簺]有一個人喜歡投資銀行家。當(dāng)你買了一棟15000平方英尺的房子，你是在給自己找麻煩?！碑?dāng)然我也知道，對我們某些人來說，賺大錢的愿望正是他們工作得如此賣力、讓高盛如此興旺的原因。

我想我們可以很公平地說，投資銀行家們的奢華之舉正是富足時代中過度消費的一個極端例子。溫迪一直對此不滿――人們購買一大堆他們并不需要的東西，然后隨隨便便就扔掉了。溫迪是一個熱心的環(huán)保主義者：她會把飛機上的垃圾帶走，以期循環(huán)利用。她到現(xiàn)在還穿著20世紀70年代的衣服，用著從我父母的地下室里翻出來的鍋碗瓢盆。我們甚至仍在使用我們40年前結(jié)婚時使用的那個烤面包爐。為什么不呢？它仍然很好用。

    溫迪和我都熱愛自然風(fēng)光和野生動物，這使我們對自然保護產(chǎn)生了強烈的興趣。我們熱心于慈善活動，熱衷于對美國及全球自然遺產(chǎn)的保護。我本人也是大自然保護協(xié)會（NatureConservancy）理事會主席、大自然保護協(xié)會亞太理事會（AsiaPacificCounciloftheNatureConservancy）聯(lián)席主席（我們曾通過這個組織在中國云南省建立國家保護公園），以及致力于在世界各地保護猛禽類動物的游隼基金會（PeregrineFund）的理事會主席。