我喜歡挑戰(zhàn)。亞洲，特別是中國，近年來正在邁入不可思議的繁榮時期，而當(dāng)年那個時候我們在亞洲大陸依然無所作為。我與中國高層領(lǐng)導(dǎo)人的首次會晤是在1992年，那一年，當(dāng)時還在經(jīng)營自己的公司、后來成為香港特別行政區(qū)行政長官的董建華陪我會見了當(dāng)時的中國國家主席江澤民。我們談到了經(jīng)濟改革，江澤民告訴我他一直在讀有關(guān)美國經(jīng)濟的材料，他還列舉了他知道的一些大公司的名字，比如通用電氣、波音和IBM等等。接下來，他直視著我的眼睛對我說了一句話：“資產(chǎn)等于負債加所有者權(quán)益。”

我不知道美國的政治領(lǐng)袖能不能像這位地地道道的共產(chǎn)主義者一樣對一張資產(chǎn)負債表作出這么簡明清晰的總結(jié)。我回到美國后告訴魯賓和弗里德曼，中國存在巨大的機會，我認為我們應(yīng)該積極開拓中國市場。1992年的時候，我們在中國還幾乎一無所有，但到我2006年離開高盛的時候，我們在中國已經(jīng)擁有大約1500名員工了。在這段時間里，我曾先后70余次前往中國。

我們的努力獲得了豐碩的成果――包括一些我意想不到的成果。高盛在這個世界上發(fā)展最快的國家成了一個頂尖的銀行業(yè)顧問，而我也與中國諸多最高層的官員建立了密切的關(guān)系。這一切對我后來在財政部的工作幫助匪淺，特別是在金融危機中。由于國有產(chǎn)業(yè)重組改革與上市對于中國具有巨大的重要性，我親自參與了大量的早期工作。這些項目需要大量的策略性和技術(shù)性工作，因為我們要將中國當(dāng)時的那些臃腫低效的國有企業(yè)通過重組以新面目呈現(xiàn)在西方投資者的面前，而他們要求的是世界級的經(jīng)營水平和完善的企業(yè)監(jiān)管。在另一邊，中國也渴望吸納西方最先進的商業(yè)模式與管理經(jīng)驗。

在這段時期，高盛在全球迅速成長，業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但我們也曾兩度經(jīng)歷驚魂時刻，促使我重新思考了對風(fēng)險的評估。這兩段插曲都使我在高盛管理層中的角色得到了提升。

第一次發(fā)生在1994年，那一年，高盛狀況不佳，交易業(yè)務(wù)出了大問題。有很長一段時間，公司每個月都虧損上億美元。我們的資本結(jié)構(gòu)也是個大問題。每當(dāng)有合伙人離開，他們就會把屬于自己的錢拿走一半，剩余的一半留在公司里賺取利息。那一年，受交易損失的影響，有太多的合伙人決定離開，轉(zhuǎn)為“有限合伙人”，導(dǎo)致我們的資本金開始捉襟見肘。只要我們能留住合伙人，公司的生存從來就不是個問題。雖然高盛的資產(chǎn)負債表已經(jīng)大大膨脹，但管理層一直明白，如果你要像一家典型的投資銀行那樣依賴于批發(fā)融資，那么你最好保持足夠的流動性――用外行話說，就是要在手頭留有足夠多的現(xiàn)金，隨時準(zhǔn)備應(yīng)對債權(quán)人的償付要求。

更糟糕的是，我的良師益友史蒂夫?弗里德曼由于健康原因而決定在9月份退休。此前，高盛的大局一直由他獨自支撐――鮑勃?魯賓已經(jīng)加入了克林頓政府。喬恩·科贊（JonCorzine）被任命為董事長，我則出任副董事長兼首席運營官。就在挑戰(zhàn)面前，我們組建了新的管理委員會，建立了過強的風(fēng)險管理系統(tǒng)、程序和控制機制。

第二次驚魂發(fā)生在1998年。那年夏天，合伙人們投票決定讓公司上市。當(dāng)時，有相當(dāng)多的投資銀行正在俄羅斯投下重注，而俄羅斯最終發(fā)生了債務(wù)違約。當(dāng)這些公司賠了錢，它們開始爭先恐后地籌措現(xiàn)金。它們無法賣掉手中已經(jīng)一錢不值的俄羅斯資產(chǎn)，所以只好開始拋售其他產(chǎn)品，比如抵押證券，導(dǎo)致這些產(chǎn)品的價格直線下降。

那時候，即使你像高盛一樣保守經(jīng)營房貸證券業(yè)務(wù)，你的損失也會非常慘重。市場開始失靈，曾經(jīng)極具流動性的證券突然之間變得無人問津。這場危機的最大犧牲品就是長期資本管理公司，人們一度擔(dān)心它的失敗將導(dǎo)致市場的全面崩潰。在美聯(lián)儲的敦促下，整個投資銀行業(yè)聯(lián)合起來試圖拯救長期資本管理公司，但痛苦仍在蔓延。我目睹我們的一些競爭對手為了生存而苦苦掙扎，就因為它們依賴的是無法再滾動延展的短期債券。那一年高盛還是賺錢的，我記得年資本收益率達到了12%，但有那么一兩個月，我們同樣損失慘重，讓人膽戰(zhàn)心驚。我們不得不將原定于秋季的IPO程序也向后推遲了。

那個時候，我與喬恩·科贊之間的矛盾也加劇了。那年6月我已被任命為聯(lián)席董事長兼聯(lián)席CEO，坦率地說，這種雙領(lǐng)導(dǎo)人的方式從來就是錯誤的。這樣的結(jié)構(gòu)不適合一家上市公司，我覺得我不能再作為聯(lián)席CEO與喬恩共事。我得到了管理委員會的支持。1999年1月初，科贊的朋友和愛將約翰?塞恩（高盛當(dāng)時的首席財務(wù)官）與科贊談了話。隨后，我親自告訴喬恩他必須退位讓賢。