正如經(jīng)濟學(xué)人智庫2010商業(yè)研究和我們的CEO調(diào)查所證實的那樣，將來公司將把更多籌碼放在開發(fā)客戶潛力上，而不單是從新產(chǎn)品和服務(wù)中獲得收入。市場和客戶開發(fā)的主要目標(biāo)，包括所有的營銷、銷售和售后流程的目標(biāo)，首先是挖掘所有潛在客戶，其次是從每個用戶身上獲得最高的收入。

　　在對400多位CEO的訪談中，94%的CEO都把客戶作為最有影響力的因素。但只有不到一半的公司已經(jīng)實施了系統(tǒng)的流程來控制市場和客戶開發(fā)（見圖3-3）。

　　圖3-3   客戶焦點：使命很關(guān)鍵，但幾乎沒有進行衡量或者控制

　　在西方國家，術(shù)語“客戶關(guān)系管理”（CRM）被不公正地貶低了，特別是在很大一部分想要把客戶置于銷售和營銷活動中心的項目失敗后。在許多失敗的例子中，CRM工具往往替員工和營銷本身“背黑鍋”。從名稱上可以清楚地看到這一點：“實施CRM工具”而不是“重新設(shè)計銷售和營銷流程”。CRM工具并不能構(gòu)成流程。即使是今天，CRM仍被錯誤地簡化為實施信息系統(tǒng)，我們將改用營銷和客戶開發(fā)這個術(shù)語，以強調(diào)我們的業(yè)務(wù)視角。

　　營銷和客戶開發(fā)的智能嵌入在所有面向客戶的流程中，從營銷活動管理和客戶保留管理到投訴管理。IT使開發(fā)市場潛力的一整套概念變得可行了：呼叫中心可以實時獲得所有電子信息；客戶保留計劃能利用客戶卡把所有客戶的交易聯(lián)系起來；用于計算客戶邊際利潤的工具能區(qū)分出能帶來利潤和不能帶來利潤的客戶。我們挑選出受訪公司抱有較高期望的三個概念：

　　客戶知識：關(guān)于現(xiàn)有客戶及其需求的知識，是所有市場和客戶開發(fā)流程的基礎(chǔ)。

　　集成的客戶管理（integrated account management）：銷售管理把客戶作為一個整體來看待，不管它的信息是來源于客戶專用的產(chǎn)品開發(fā)、營銷、銷售、服務(wù)，還是客戶本身。

　　創(chuàng)新的價格體系：固定成本、基于數(shù)量的支付以及為產(chǎn)品增值的服務(wù)，在工業(yè)部門不斷增多的情況下已經(jīng)成為歷史；特別是現(xiàn)在，重點是在解決方案上，而不是在產(chǎn)品上。

　　3.2.1   客戶知識

　　了解客戶及其需求是開發(fā)市場的第一步。這對于衡量營銷和銷售業(yè)績非常重要，也是開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的起點。“識別客戶行為的變化”被受訪者認為是未來五年組織在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面面臨的最重大挑戰(zhàn)。當(dāng)然，對客戶業(yè)務(wù)或者個性化需求的更深入理解，對于產(chǎn)品和服務(wù)的個性化同樣重要。

　　IT催生了革命，通常也是搜集客戶信息的非常經(jīng)濟的手段（見圖3-4）。

　　由于自動抓取數(shù)據(jù)的成本非常低，公司可以獲得比過去多得多、詳細得多的信息，例如客戶過去用客戶卡購買的所有商品的信息。數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)倉庫合并了所有的客戶數(shù)據(jù)，并提供了客戶的全方位視圖（見圖3-5）。

　　合并所有這些信息，提供了關(guān)于客戶的整體視圖，這是客戶代表等員工的重要資源（見圖3-6）。

　　圖3-4   客戶數(shù)據(jù)來源（節(jié)選）

　　圖3-5   客戶視圖（節(jié)選）

　　圖3-6   用于客戶管理的知識（節(jié)選）

　　美國Progressive保險公司是最早把高風(fēng)險客戶變成能帶來利潤的客戶的摩托車保險公司之一，因為它搜集事故信息，并系統(tǒng)分析了事故造成的損失，在此基礎(chǔ)上提出了具體的風(fēng)險分類，并開發(fā)了經(jīng)濟的保險方案。相比較而言，諾基亞公司對消費者的新手機設(shè)計需求響應(yīng)遲緩，這使它2004年早期暫時損失了一些市場份額。

　　為了更好地使用所獲得的客戶信息，聯(lián)華公司建立了應(yīng)用商務(wù)智能的數(shù)據(jù)分析平臺。該平臺運用數(shù)據(jù)倉庫、OLAP和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)來處理和分析數(shù)據(jù)，使聯(lián)華公司的門店績效管理、商品品類和自有品牌的業(yè)績考核、客戶管理、供應(yīng)商管理等都建立在可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，為聯(lián)華公司分析“客戶需求”與“競爭對手”提供技術(shù)支持?；谶@一平臺，聯(lián)華公司開發(fā)了“以客戶為中心”的商業(yè)模式，主要應(yīng)用有：客戶生命周期價值評估模型，合理劃分會員等級和服務(wù)水平；基于消費行為的RFM細分模型，了解會員消費習(xí)慣和消費周期；基于消費商品集的客戶細分模型等。

　　哪些信息需要搜集，取決于它的用途。如果公司搜集的客戶信息過多，那么知識不完整或者過時的風(fēng)險也就會變大，相應(yīng)地也難從不斷增長的海量數(shù)據(jù)中提取有用信息。

　　在SAP公司，電子數(shù)據(jù)集，不包括本地硬盤內(nèi)容，從2001年的4.3TB增長到2005年的14TB（增長了226%）。

　　正確使用知識能創(chuàng)造價值。

　　對于公司而言，創(chuàng)造價值的不是信息搜集，而是信息使用。

　　經(jīng)理們需要的信息總量主要取決于他們的管理哲學(xué)，這個觀點并不新鮮，這也得到了我們和CEO訪談結(jié)果的證實，特別是對于營銷和銷售部門。把客戶知識變成競爭優(yōu)勢的，不是CRM工具和數(shù)據(jù)庫，而是市場和客戶開發(fā)所使用的文化和流程。

　　由于同業(yè)大規(guī)模開店導(dǎo)致的“價格戰(zhàn)”以及新開店面實現(xiàn)盈虧平衡需要一段時間等因素，在2002～2005年間，蘇寧電器的單位面積零售額下降了55%。面對壓力，蘇寧電器試圖通過完善客戶信息來提高利潤，而完善客戶信息的關(guān)鍵是整合。

　　過去，蘇寧電器的客戶信息被分別儲存在三個終端，即店面、物流和售后，客戶資源相對分散。為了更好地完成整合，蘇寧電器通過建立“會員俱樂部”和商務(wù)智能系統(tǒng)，提供用戶更為專業(yè)的門店導(dǎo)購與售后服務(wù)信息。在隨后的一年中，蘇寧電器的銷售額增長了50%，利潤更是增長了100%。

　　農(nóng)產(chǎn)品市場變化很快，這將直接導(dǎo)致農(nóng)業(yè)企業(yè)的營運風(fēng)險。“為了自救，飼料廠商必須先了解養(yǎng)殖戶的問題。”新希望集團戰(zhàn)略委員會張利庠說。

　　為了更快獲得市場信息，新希望集團通過分布在全國各地區(qū)的子公司，按時調(diào)查收集市場數(shù)據(jù)，在總公司層面上匯總分析，形成有效的市場計劃，更好地抵御了市場風(fēng)險。

　　Vaillant中國公司對客戶投訴進行全面調(diào)查，并在客戶俱樂部中查找新服務(wù)的需求。由心理學(xué)家主持的客戶訪談，幫助公司更好地理解客戶的愿望和潛力。

　　關(guān)于市場和客戶的信息能筑起防守競爭對手的高墻。瑞士Creditreform公司擁有多年為客戶提供信用評級服務(wù)和對客戶進行信用評級的經(jīng)驗。早在20世紀(jì)80年代，公司的CEO Willy Egeli就考慮從人工評級向計算評級轉(zhuǎn)型，這需要大量投資基于綜合數(shù)據(jù)庫的在線服務(wù)。幾乎與此同時，美國和歐洲的企業(yè)智能服務(wù)正在滲入瑞士市場。Egeli面臨公司命運攸關(guān)的困境：是把公司及其維護良好的信息財富賣給比自己大得多的競爭對手，還是繼續(xù)堅守實時信用評級的陣地并成長為巨人？

　　Egeli決定堅守陣地，成立一家子公司提供電子信用評級服務(wù)，并著手將公司已擁有的文件中的信息合并。國外信息提供商不能足夠快地積累關(guān)于瑞士公司的信息，詳細程度和精度都不夠。他們繼續(xù)要求從Creditreform瑞士公司獲得信用信息，盡管信息價格不菲。最終，國外的競爭對手被迫撤出了提供瑞士當(dāng)?shù)毓拘畔⒌氖袌觥?/p>

　　以客戶數(shù)據(jù)庫形式存在的商務(wù)智能，和利用這些數(shù)據(jù)的面向客戶的流程，都要求進行高額的初始投資，而且往往持續(xù)數(shù)年。

　　1. 整合客戶管理

　　不管用戶的任務(wù)（客戶流程）是什么，他們都要求能選擇溝通渠道，但只面對一個知識豐富的聯(lián)系人（一張面孔對客戶）。這兩項要求至關(guān)重要，所以我們要在掌握客戶知識的前提下對它們進行仔細研究。

　　多渠道管理已經(jīng)成為每個公司議程表上的必然要素。管理面向客戶的所有活動，有助于獲得更多的優(yōu)勢。如果我們持續(xù)應(yīng)用客戶流程的概念，它就不會以銷售為重點，而是把客戶流程中的每個活動都包含進來。

　　實際上，要整合客戶管理，最大的挑戰(zhàn)在于克服慣有的“分割”方式，即把內(nèi)部的（如銷售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)和財務(wù)等）部門以及外部合作伙伴分割成一個個“地窖”的思維方式（見第7章）。如圖3-7所示。

　　IT開創(chuàng)了新的用戶訪問渠道和媒介，這為客戶管理創(chuàng)造了新的機會，比渠道或者訪問媒介更重要的是所有流程、產(chǎn)品群和地區(qū)都能共享客戶信息。這要求標(biāo)準(zhǔn)化的流程、應(yīng)用和數(shù)據(jù)（見第8章）。只有這樣，圣保羅分公司的筆記本電腦，或者丹麥的互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站標(biāo)簽才都能獲得價格信息，還附有正在拜訪位于上海的公司總部的客戶代表所提供的更詳細信息。

　　圖3-7   整合客戶管理

　　當(dāng)活動焦點放在獲取信息和采取有效措施開展業(yè)務(wù)時，電子渠道確實改進了個性化的客戶關(guān)系。同時，通過推進新服務(wù)提高了客戶忠誠度。

　　奇瑞汽車股份有限公司（簡稱奇瑞）從2004年開始在全國所有的特約服務(wù)站全面推行全新的服務(wù)模式“一對一服務(wù)”。“一對一”服務(wù)模式的最大特點是各服務(wù)站根據(jù)用戶的規(guī)模相應(yīng)地設(shè)立一定數(shù)量的用戶服務(wù)顧問，每一位用戶都有一名相應(yīng)的服務(wù)顧問負責(zé)，如果需要服務(wù)無須與服務(wù)站的眾多人員接觸，其所有要求均只須告知服務(wù)顧問一人，由服務(wù)顧問把問題轉(zhuǎn)到相應(yīng)的部門和人員來解決。該項服務(wù)面對奇瑞的所有新老客戶。

　　為保證“一對一”服務(wù)的質(zhì)量，奇瑞借助客戶關(guān)系管理系統(tǒng)儲存分析客戶數(shù)據(jù)。在獲得客戶反饋信息方面，奇瑞實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理和計算機與電話集成系統(tǒng)（computer-telephone integration，CTI）的對接。CTI可以自動接受客戶的咨詢、建議與投訴，使得奇瑞可以及時做出回復(fù)。

　　奇瑞高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)贏得了市場、客戶的認可。2006年10月，“奇瑞”被認定為中國馳名商標(biāo)，并入選“中國最有價值商標(biāo)500強”。在“2006年中國車市總評榜”評選活動中，奇瑞A5車型又以極高的性價比入圍“2006年度最佳性價比汽車”。

　　全球硅樹脂制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者道康寧（Dow Corning）公司，發(fā)現(xiàn)公司通過傳統(tǒng)渠道已經(jīng)不能為日用品消費者提供具有價格優(yōu)勢的服務(wù)。于是，公司實施了用于日用硅樹脂訂購的Xiameter系統(tǒng)，現(xiàn)在公司可以提供基于互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)且經(jīng)濟的流程，能給客戶提供15%的折扣。

　　面對進口產(chǎn)品的競爭壓力，海信集團并沒有參與到惡性的價格戰(zhàn)中，而是專注于建立多點分布式虛擬客戶咨詢中心，為客戶提供全方位、多渠道營銷服務(wù)，包括售前咨詢和售后追蹤，從而全面提升了客戶的滿意程度。

　　同時，海信公司客戶咨詢中心還利用信息優(yōu)勢，承擔(dān)了為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策信息的任務(wù)，即統(tǒng)一管理企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)庫，整合客戶數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析，從“互動營銷中心”為起點導(dǎo)入客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，預(yù)測客戶未來的需求，幫助企業(yè)贏得更多的忠實客戶，實現(xiàn)從原始的成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變。

　　2. 跨越所有渠道的一致客戶管理

　　客戶期望供應(yīng)商針對不同條件和問題提供多種溝通渠道并期望每個渠道都共享相同的信息，這樣他們就不需要把一件事情解釋兩次。公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式使得規(guī)范的客戶管理可以包括多種渠道和多種儲存介質(zhì)。

　　作為中國五大保險公司之一，泰康人壽保險股份有限公司（簡稱泰康人壽）為客戶提供多種渠道服務(wù)滿足其要求。通過手機和互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以享受到泰康人壽實時、專業(yè)的服務(wù)。通過在線服務(wù)，客戶可以全天24小時獲得咨詢服務(wù)，而不拘泥于以往8小時的工作時間。

　　在線系統(tǒng)更是給泰康人壽13萬營銷人員帶來巨大便利。泰康每天為代理人提供截至昨天晚上各公司的業(yè)績、人力、保費情況等重要信息。營銷部王經(jīng)理說：“這些統(tǒng)計數(shù)字以前要很長時間才能看到，當(dāng)我們看到數(shù)字并做出了新的決策后，市場已經(jīng)又發(fā)生了變化。而現(xiàn)在我們可以及時得到信息，這對正確決策起到了非常關(guān)鍵的作用。”

　　3. 主動渠道管理

　　不同渠道在客戶管理的不同方面各有優(yōu)勢。通過內(nèi)部組織和激勵機制，它能給客戶讓利（比如在線支付可以打折），公司就能確保由效率最高、效果最好的渠道來提供服務(wù)。

　　Markus Gygax是瑞士PostFinance公司的首席銷售經(jīng)理，他把公司的戰(zhàn)略總結(jié)如下：

　　“當(dāng)咨詢師和客戶在一起的時候，他能為公司創(chuàng)造最大的價值。我們的目標(biāo)是80%的工作時間，而這意味著咨詢師不能接聽客戶電話或者安排會面。但我們的呼叫中心代表能安排會面，雖然他們可能沒有咨詢師干得那么出色。因此，我們給渠道賦予了清晰的角色。咨詢師專注于提供建議；呼叫中心代表能獲得咨詢師的日程表，并通過電話安排他和客戶的會面。客戶仍然可以自由選擇渠道，當(dāng)然他會選擇最方便的那個。”

　　主動渠道管理也必須避免競食效應(yīng)（cannibalization effects），即原本不同渠道是要通過互動來使客戶受益的，但卻可能產(chǎn)生了相互之間不必要的競爭。德國保險公司LBS Nord因此決定合并它的移動銷售隊伍和基于辦公室的銷售人員，并導(dǎo)入了按地區(qū)劃分的市場部。市場部的所有渠道都為最終的銷售成功服務(wù)，這使LBS Nord公司能對不同市場部門的業(yè)績進行比較。

　　4. 多流程管理

　　一個有價值的客戶可能無法獲得關(guān)于報價單的反饋，如果這件事是由某個缺乏熱情的行政人員來處理，那么這對其他產(chǎn)品銷售服務(wù)可能產(chǎn)生非常嚴重的影響。當(dāng)然，服務(wù)和產(chǎn)品信息同樣如此，即使產(chǎn)品是由供應(yīng)商的合作伙伴交付的。如果建筑公司對加熱專家Vaillant不滿意，這個問題很可能會被Vaillant的潛在客戶注意到。

　　要想使所有面向客戶的流程都能始終如一地對待客戶，就要求一套集成的銷售解決方案，它首先能使信息在流程間自由流動，然后擴展成為自動記錄跨流程、跨職能部門的可衡量的變量。

　　首鋼根據(jù)需求把生產(chǎn)計劃分為按庫存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。通過使用SAP系統(tǒng)計劃訂單和生產(chǎn)訂單的方式，改變過去手工作業(yè)方式。生產(chǎn)訂單通過集成物料主數(shù)據(jù)、工藝路線、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單、成品結(jié)算等信息反映，為成本分析控制提供依據(jù)。物料管理部門依據(jù)生產(chǎn)訂單信息進行對生產(chǎn)訂單的投料、收貨，并即時記錄生產(chǎn)成本信息，動態(tài)提供原燃料庫存情況，保證信息準(zhǔn)確及時。市場部門則即時反饋需求信息，幫助生產(chǎn)部門調(diào)整生產(chǎn)計劃。

　　首鋼一期ERP系統(tǒng)的實施取得巨大的成效，原SAP公司鋼鐵行業(yè)總監(jiān)柴亮由衷地感嘆：“在中國400萬噸以上級別鋼廠中，首鋼是唯一一家物流與資金流集成，并能實時看到財務(wù)數(shù)據(jù)變化的企業(yè)。”

　　ABB Turbo Systems公司的維護調(diào)度器，不但能顯示不同發(fā)動機的維護狀態(tài)，而且配合其他可衡量的變量，“延遲服務(wù)配額”規(guī)定了總公司該支付多少費用給利潤導(dǎo)向的服務(wù)中心。因此，它對面向客戶流程中的服務(wù)站內(nèi)和服務(wù)站間的合作產(chǎn)生了影響。

　　當(dāng)幾個公司共同組成了關(guān)系密切的生態(tài)系統(tǒng)時，和客戶的聯(lián)系就在多家公司間展開。如果涉及的組織要提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)，它們就必須能夠分享關(guān)于客戶的知識。這會涉及數(shù)據(jù)保護的底限，并引發(fā)對客戶流失的擔(dān)憂。訪問客戶數(shù)據(jù)是影響銀行間分享細分價值鏈的主要障礙之一，因為外包流程意味著允許數(shù)據(jù)流出銀行。

　　通過和供應(yīng)商的關(guān)系給客戶創(chuàng)造價值，是雙方溝通的結(jié)果。兼并和收購使許多公司保留了多種多樣的銷售和服務(wù)團隊、不同的銷售文化和流程，以及來自異質(zhì)系統(tǒng)的不同商品和客戶數(shù)據(jù)。通往集成銷售解決方案的道路還很遠，而且每次兼并和剝離都會延長這個過程。

　　那些打破“地窖”并分享知識的公司，能夠提供更好的客戶服務(wù)（便利、解決問題），并發(fā)掘更多銷售機會（交叉銷售、提升銷售）。

　　3.2.2   創(chuàng)新的價格體系

　　客戶價值和競爭決定了價格。服務(wù)范圍、情感、生態(tài)系統(tǒng)、社區(qū)和轉(zhuǎn)投其他供應(yīng)商的成本，反映了公司的產(chǎn)品和服務(wù)對于客戶的價值。在許多部門，定價就是編制采購價格的時代已一去不復(fù)返。每個公司都希望獲得盡可能高的、客戶能接受的價格。我們受訪的許多企業(yè)都把定價作為商業(yè)模式的中心部分（見圖3-8）。

　　IT給許多公司帶來了開發(fā)新定價體系的機會，比如網(wǎng)上商店以折扣形式提供的激勵、全球統(tǒng)一價格和針對所有集團國際和國內(nèi)子公司提供的折扣，或者基于現(xiàn)有產(chǎn)能的價格。IT擁有降低定價和結(jié)算費用的潛力，潛力之大足以讓定價戰(zhàn)略產(chǎn)生新的商業(yè)模式。一種常見的形式是小額支付系統(tǒng)，購買者支付小額貨幣就可以下載一些比如報紙新聞這樣的東西。

　　圖3-8   新定價模式改變商業(yè)邏輯

　　3.2.3   解決方案價格而非產(chǎn)品價格

　　從產(chǎn)品導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，同樣對定價產(chǎn)生影響。許多企業(yè)正在致力于用解決方案價格代替產(chǎn)品價格。在操作者模式的極端例子中，供應(yīng)商承擔(dān)了操作包裝機器的責(zé)任，并索取服務(wù)費用，例如按包裝好的罐頭數(shù)收費。

　　澳大利亞技術(shù)集團Orica有限公司制造的產(chǎn)品，主要是用于采礦業(yè)的炸藥。公司過去按數(shù)量來賣炸藥。事實上，一次成功的爆炸取決于20多個不同的參數(shù)?？蛻粜枰淖罱K產(chǎn)品是碎石，而非炸藥本身。因此，Orica公司開始搜集爆炸的數(shù)據(jù)，從而替客戶選擇正確的炸藥量和爆炸方法?，F(xiàn)在，Orica有限公司不只是銷售炸藥，還銷售碎石（被炸碎的石頭總量）。實踐證明，這種銷售方式很受客戶歡迎，許多其他競爭對手被迫也采用同樣的模式。

　　中遠集團（COSCO）（見第2章）以往是造船企業(yè)。顯然，當(dāng)其轉(zhuǎn)型為物流服務(wù)商時，公司也不得不改變其定價模式。為了保證服務(wù)質(zhì)量，中遠集團決定了改革其定價模式。

　　“我們銷售效用。”德國化工龍頭企業(yè)Degussa公司的董事會成員Alfred Oberholz是這樣描述化工公司的定價戰(zhàn)略的。二氧化鈦是隔熱玻璃的重要元素，一點點就可以獲得顯著的節(jié)能效果。它還應(yīng)用于街道標(biāo)示、彩色打印墨水和墻紙，但由于技術(shù)限制，客戶自身購買使用二氧化鈦的效果并不好。Degussa公司盈利驅(qū)動的定價模式意味著公司不再銷售化學(xué)品，而是按銷售隔熱玻璃的平方米數(shù)或者道路標(biāo)志的里程數(shù)收費。從中受益最多的是需要對開發(fā)成本提供最多資金支持的客戶。

　　擁有上海分公司的德國Kaeser Kompressoren公司，已經(jīng)開發(fā)出了操作者模式來供應(yīng)壓縮空氣，命名為“西格瑪空氣效用”（Sigma Air Utility）。Kaeser公司了解客戶對壓縮空氣的要求（比如平均消費量、高峰負荷、要求的純度級別），并提出操作協(xié)議，其中定義了用于基礎(chǔ)設(shè)施的固定基準(zhǔn)價格和壓縮空氣的基本用量，同時還有每額外消耗每一立方米壓縮空氣的價格。

　　盡管一些電子化服務(wù)需要巨額的固定成本用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，但它們的邊際成本常常接近于零，例如電子信用評級、軟件許可證和股票交易。

　　0.99美元是從iTunes音樂商店下載一首歌曲的價格，和制造成本幾乎無法相比，只反映通過其他渠道購買相同音樂的采購成本。然而，在不同渠道合法下載所得到的權(quán)利也不同。在Apple iTunes下載的音樂將限制拷貝，需根據(jù)數(shù)字版權(quán)使用。目前，沒有這些限制的音樂下載的收費要相對高些。相反，愛國者音樂商店限制每首音樂的使用限期為3個月，但僅僅收費0.99元人民幣（約為iTunes的1/8）。愛國者音樂商店解釋說年輕人都喜歡低價格的最新音樂，而對老歌沒有興趣。

　　另一方面，企業(yè)努力為補充性的在線服務(wù)定價。大多數(shù)銀行還沒有對電子銀行收費，雖然這些服務(wù)包含了大量投資和運營成本。原因并不是這些服務(wù)沒有為客戶創(chuàng)造價值，而是競爭對手也沒有對服務(wù)收費。

　　航空公司、電信運營商和一些銀行及保險公司，由于其業(yè)務(wù)的高度復(fù)雜性已經(jīng)選擇采用不同的定價種類，而這只有在IT發(fā)展的情況下才成為可能。它們的價格結(jié)構(gòu)包含了如此之多的要素和規(guī)則，以至于客戶不得不去比較不同的選擇。

　　許多企業(yè)和部門，例如旅館業(yè)，已經(jīng)切換到彈性定價模式（flexbile pricing model）上。它們以低價銷售過剩的產(chǎn)品，這樣至少可以獲得一些收入，否則這些資源就會被浪費。

　　最靈活的定價戰(zhàn)略肯定是拍賣。eBay公司已經(jīng)開發(fā)了一種非常成功的商業(yè)模式，而它的“拍賣屋”在證券市場上價值高達200億美元。即使像汽車制造商那樣的大企業(yè)，也通過拍賣來采購某些產(chǎn)品。但是，即使是互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，也沒人能預(yù)測到拍賣能獲得如此重要的地位。

　　相比較而言，歐洲正開始把定價戰(zhàn)略作為控制交通的一種方式。駕駛員可以據(jù)此及時判斷行車路線，或者停車地點的價格是否合理。

　　價格比較和談判對于購買者來說是很費勁的事，也阻礙了他們的業(yè)務(wù)流程。許多使用Xiameter 化學(xué)品門戶網(wǎng)站的客戶，選擇6個月的基本協(xié)議，而不是在不同時間以不同價格購買，因為這么做簡化了采購流程。

　　考慮不同客戶的特殊協(xié)議，也是很耗費人工的事情。個性化的價格結(jié)構(gòu)，需要配備有效管理它們的訂單處理系統(tǒng)。因此一些企業(yè)也把服務(wù)分解成能自由組合的標(biāo)準(zhǔn)模塊。舉個例子，這種方法可以讓商業(yè)清潔公司靈活地為客戶提供他們實際需要的服務(wù)（清掃辦公室隔間、公共廁所、玻璃；針對學(xué)校、手術(shù)室和車間；對銀行、律師事務(wù)所和兵營的額外安全要求收費），同時管理起來也很方便，而且定價簡單。創(chuàng)建這樣的價格體系包括的步驟如下：細分服務(wù)；調(diào)整模塊以創(chuàng)建定制解決方案；基于客戶實際使用的服務(wù)給模塊定價。

　　價格是由為客戶創(chuàng)造的價值和客戶可獲得的替代選擇決定的。