每個企業(yè)都想開發(fā)出新的產品和服務的市場。理想情況下，企業(yè)了解它的所有潛在客戶，包括公司客戶和個人消費者，并且理解他們各自的需要。它利用這些知識來獲取客戶，并盡可能在客戶錢包中贏得最大份額，在確?？蛻糁艺\的同時，從客戶那里獲得健康的邊際利潤。

　　公司從多種渠道獲取關于客戶的知識：市場調研、客戶交易（銷售和服務）、企業(yè)門戶網(wǎng)站上的點擊行為、銷售人員和服務工程師的報告、機器中傳感器報告的運行時間等數(shù)據(jù)，外部市場調研數(shù)據(jù)庫、電子郵件、客戶投訴和咨詢等。數(shù)據(jù)庫組合并鞏固這些知識，從而提供了一種更個性化的方法來接觸客戶、獲取新的客戶基礎（比如新地區(qū)）和為特定客戶細分定制銷售渠道，當然，這至少降低了成本。

　　公司系統(tǒng)利用未使用過的市場和客戶知識，將贏得新客戶，也能從現(xiàn)有客戶中獲得最大受益。

　　根據(jù)經濟學人智庫的研究，許多高層經理都認為客戶關系管理系統(tǒng)尤為重要?？蛻絷P系管理并非只是IT工具的問題，它需要所有直接和客戶打交道的員工都采取客戶導向的思維方式?？蛻艉彤a品數(shù)據(jù)庫、接入眾多內部和外部信息源，以及標準化的銷售流程都為這種實踐提供了支持。

　　3.1.1   從銷售者到關系管理者

　　隨著2001年3月并購了Hepworth公司的法國與英國分部，總部位于德國Remscheid的Vaillant公司成為歐洲加熱技術的領先制造商。

　　Vaillant公司自1995開始在中國開展業(yè)務，主攻高端市場，年銷售約

　　75 000臺加熱器。Vaillant中國分公司借鑒了其土耳其分公司成功的商業(yè)模式并指定土耳其分公司的CEO，Christoph Grosser來負責中國和東歐市場。這主要因為Vaillant土耳其分公司的“以用戶為中心”的商業(yè)模式已經證明其潛力，并確實能將客戶價值轉變?yōu)楣纠麧櫋?/p>

　　Vaillant土耳其分公司成立于1992年，是早先合資企業(yè)失敗后新成立的獨資跨國子公司。目前分公司擁有雇員300名，加上200個網(wǎng)絡專營商一共5000名員工。管理責任由Christoph Grosser接管，他20世紀80年代早期就在土耳其居住，并為國外企業(yè)，特別是德國公司，提供在土耳其市場發(fā)展的建議。

　　在分析了許多跨國子公司和土耳其競爭對手采用的商業(yè)模式后，他決定不采用典型的三步法（three-stage route）進入充斥著批發(fā)和大量自由技術人員的市場：“Vaillant品牌對客戶來說并不熟悉，幾乎不能對他們的購買決策產生什么影響。而且Vaillant本身沒有客戶數(shù)據(jù)，更不用說關于客戶要求的知識了。技術人員也不屬于某個特定品牌，這意味著我們不能監(jiān)控或者影響他們的服務質量。要控制用于促銷和技術人員獎勵上的投資成果也幾乎不可能，”Grosser這樣解釋他的理由。

　　Vaillant土耳其分公司一直把組織和服務的焦點放在最終用戶上。現(xiàn)在是它成立的第10個年頭，土耳其分公司已擁有10%的市場份額，盡管出眾的質量使它的電器成為市場上最貴的產品，但它仍然成為了市場的領導者。

　　為了不使用自由技術人員，Vaillant公司建設了一個由簽訂了排他性合同的合作伙伴組成的網(wǎng)絡，它們按照約定的程序安裝加熱系統(tǒng)。通過Vaillant卓越特許（VEF）方案，Vaillant公司正在規(guī)范參考安裝程序，目標是確保電器被高效、安全地安裝，同時給客戶帶來最大的便利。Vaillant公司的內部客戶服務小組讓加熱系統(tǒng)運轉起來，并提供維護服務。大約65%的客戶（而且還在增長）已經簽訂了維護協(xié)議，這是由客戶服務團隊的電話營銷部門銷售的。

　　Vaillant土耳其分公司把自己的成功主要歸功于“滿意客戶”。按Christoph Grosser的說法，公司大約50%的收入來自于最終用戶俱樂部的推薦，俱樂部大約有11.5萬人。即使是投訴處理部門也成為了利潤中心。如果來投訴的客戶在投訴解決后的3個月內把Vaillant公司的產品推薦給了朋友，而且這種推薦帶來了加熱系統(tǒng)的購買，投訴處理部門就能獲得獎勵。

　　所有部門，從服務小組到技術呼叫中心，乃至電話營銷和投訴處理部門，都把同客戶聯(lián)系的任何信息記錄到綜合數(shù)據(jù)庫中，這使公司能協(xié)調不同的溝通渠道。這個系統(tǒng)使客戶可以通過技術服務人員、技術呼叫中心或者電話營銷來擴展維護協(xié)議。

　　為了讓客戶保持對公司和產品的忠誠，Vaillant公司必須不斷搜集來源于銷售流程的信息，編輯這些信息，并實時提供給需要它們的員工。技術人員和服務人員能以不同形式獲得服務客戶所需要的詳細信息，包括檢查清單、模板和成本計算工具。Vaillant公司在客戶數(shù)據(jù)庫中搜集關于客戶及其需求的知識。

　　最終用戶俱樂部是建立在推薦網(wǎng)絡的基礎上的。它瞄準客戶和他們推薦的人之間的關系，并利用這些信息進行有針對性的促銷。結合客戶調查，客戶數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)幫助Vaillant公司及時發(fā)現(xiàn)市場趨勢，并積極擴大服務范圍。“如果我們已經針對市場趨勢的70%采取了行動，那我們必須立即著手尋找下一個趨勢以保持公司的成功。不了解客戶的公司永遠是被動的，因為客戶可能突然要求我們現(xiàn)在不能提供的服務。”Christoph Grosser是這樣強調客戶知識的重要性的。

　　為了達到通過“滿意客戶”來盈利的目標，Vaillant土耳其分公司提出了參考數(shù)據(jù)，例如來自于客戶推薦的銷售份額（“推薦額”），并把持續(xù)的評價作為所有涉及客戶流程的一個不可分割的部分（見圖3-2）。

　　圖3-2   在Vaillant中國和土耳其的客戶交互流程

　　滿意的客戶會把Vaillant產品推薦給朋友和親戚，只要技術人員毫不復雜地安裝好電器，客戶投訴就能得到快速和禮貌的處理，同時客戶俱樂部為吸引新客戶提供了有吸引力的激勵機制。其他影響推薦額的因素包括VEF方案匯編后的安裝程序的質量，服務小組和技術呼叫中心提供的客戶服務水平，以及客戶對電話營銷促銷的維護協(xié)議的反應。

　　3.1.2   中國石化

　　中國石化是中國乃至亞洲最大的能源一體化化工公司，其業(yè)務涵蓋石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其他化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其他化工產品和其他商品、技術的進出口、代理進出口業(yè)務；技術、信息的研究、開發(fā)、應用。其主要產品成品油與石化產品的國內市場占有率均超過50%。目前，中國石化擁有超過80家子公司，總資產達到5000億元。

　　原油作為石油化工行業(yè)的主要原料，近幾年價格維持振蕩上漲的趨勢，從2000年的10美元一桶上升到目前的50~60美元一桶，增幅達5倍以上，而中國石化的自有油田數(shù)偏少，而化工產品的提價幅度有限，因此開采獲利并不足以彌補化工生產的損失，中國石化的生產面臨巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，中國石化需要進一步擴大市場份額，尋找更多消費者。

　　在全國范圍內，中國石化的成品油銷售占到總銷售額的30%，而銷售渠道主要是加油站網(wǎng)點。由于汽油產品的同質性，這類用戶的特點是較為在乎產品的價格與服務，并且品牌忠誠度不高，在各加油站競爭日益激烈的情況下，油品價格的“絕對提高”和“相對提高”都會流失相當多的客戶。

　　在并不希望通過降價獲得市場份額的情況下，中國石化建立了“IC卡”系統(tǒng)為客戶提供更多、更為便利的服務，從而達到獲取客戶知識、擴大市場份額的目的。IC卡作為電子交易工具，可以在遍布全國的中國石化加油站使用，使得消費者購買汽油更為方便。此外，IC卡還與中國銀行、建設銀行和農業(yè)銀行聯(lián)網(wǎng)綁定，方便消費者進行儲值。中國石化還提供消費者“刷卡返積分”、“一卡一車智能管理”等一系列優(yōu)惠措施與服務手段。

　　通過IC卡系統(tǒng)，中國石化不但可以更為高效地管理其財務系統(tǒng)，還可以及時獲得客戶與市場需求信息。從而能夠根據(jù)市場變化，調整生產計劃；根據(jù)客戶信息，提供個性化服務；等等。中國石化還計劃建立（BI）系統(tǒng)商務智能來分析客戶數(shù)據(jù)，提高服務水平。

　　在建立IC卡系統(tǒng)和實現(xiàn)系統(tǒng)電子化后，消費者可以從中國石化獲得更加持續(xù)穩(wěn)定的貨品供應。以2005年的成品油供應短缺為例，由于國際原油供應短缺，大量加油站出現(xiàn)了斷供的現(xiàn)象，市場風險嚴重影響了部分企業(yè)的正常經營，而中國石化下屬的3萬多家加油站都順利保證了油品的供應，其最主要的原因并不是油品儲備的豐富，而是地區(qū)與地區(qū)之間、站與站之間信息相同，及時調度的結果。借助信息化系統(tǒng)，總公司可以清楚地了解精確到各個加油站的儲備與銷售情況，及時進行調配，這樣在不增加總體供應量的情況下，保證了每個加油站油品的順利供應，成功抵御了市場的供需風險。消費者從而獲得穩(wěn)定而優(yōu)質的產品服務。