絕味雖在蓬勃發(fā)展，但老戴卻變得擔(dān)憂起來。從老戴過去的經(jīng)驗(yàn)來看，很多企業(yè)做虧了、做得不好公司反而風(fēng)平浪靜，最怕就是賺錢了。不同人對(duì)未來發(fā)展的想法不一樣，聚在一起爭(zhēng)論不休，難以統(tǒng)一意見，特別是絕味很快賺錢的勢(shì)頭就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了別的股東的想象。老戴第二次開股東大會(huì)的時(shí)候，生意大好，發(fā)展策略等都有不同的聲音，股東們爭(zhēng)論得非常厲害。當(dāng)時(shí)老戴只低頭做筆錄，等大家爭(zhēng)論停止之后，挑出尚存爭(zhēng)議的方案，采用投票的方式選擇戰(zhàn)略。不過老戴也有一個(gè)原則：大家的建議都聽，投票決定的方法也采用，但自己認(rèn)為該堅(jiān)持的肯定也要堅(jiān)持。

經(jīng)過8年的發(fā)展，絕味在全國(guó)已經(jīng)擁有5000多家門店，年零售額達(dá)到40多億，目前仍呈蒸蒸日上之勢(shì)。而在這諸多的門店當(dāng)中，大部分門店又以加盟商店面為主，這讓我非常驚訝。正如之前所說，加盟連鎖的商業(yè)模式最大的弊端就是管控風(fēng)險(xiǎn)極大，由于加盟商之間、加盟商與企業(yè)之間或多或少存在一些利益沖突，抑或是加盟商為了謀得一己私利，一旦風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，輕則損毀企業(yè)聲譽(yù)，重則導(dǎo)致破產(chǎn)。這樣的案例在中國(guó)商界不計(jì)其數(shù)。2008年紅極一時(shí)的中國(guó)小吃掉渣兒燒餅突遇寒流便是一例。

2005年3月，恩施土家族的女大學(xué)生晏琳將相傳為土家將士吃的掉渣兒燒餅帶入大城市，引爆了一場(chǎng)“燒餅熱”。同年7月，晏琳見生意火爆、燒餅供不應(yīng)求，于是順勢(shì)成立了武漢掉渣兒食品管理有限公司并開始大力推廣加盟連鎖經(jīng)營(yíng)模式，短短數(shù)月，加盟店拓展到30多家，并迅速向北京、上海、杭州、重慶等大城市擴(kuò)張。一時(shí)間，燒餅店前天天門庭若市，市民拎著紙袋裝的燒餅邊走邊吃成為時(shí)尚。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

老戴有個(gè)觀念，他說管理有兩種，一種是表面看得見的；一種是表面看不見的?？吹靡姷墓芾硎钦肇埉嫽?，而看不見的管理，既需要名師也需要高徒，既有透徹的闡釋又需要修養(yǎng)和悟性，掌握了看不見的管理才真正具有擴(kuò)張的能力。

但是令晏琳始料未及的是，掉渣兒燒餅紅火的同時(shí)引起了一股跟風(fēng)潮，幾乎一夜之間，武漢街頭冒出了令人目不暇接的具有同質(zhì)化名稱的燒餅店，加盟店效益也因此迅猛下滑。2006年春節(jié)后，加盟商陸陸續(xù)續(xù)要求公司退回加盟保證金。2006年5月，甚至有加盟商以欺詐為由將晏琳告上了法庭。隨后掉渣兒燒餅出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，最后落得不得不以5000元低價(jià)甩賣“秘方”的下場(chǎng)。

事實(shí)證明，加盟連鎖的模式在早期打開市場(chǎng)時(shí)的確獲得了巨大的成功，在短時(shí)間內(nèi)讓掉渣兒燒餅傳遍大江南北以及城市的各個(gè)角落。但也正是沒有掌握連鎖加盟的核心——“看不見的管理”，使掉渣兒燒餅陷入了危機(jī)。

從掉渣兒燒餅自紅火到?jīng)]落的過程來看，戰(zhàn)略制定者對(duì)該模式的認(rèn)識(shí)和把控能力不足。加盟商們大多更看重短期利益，急功近利者居多，而加盟的門檻設(shè)置過低，授權(quán)過濫，公司總部又只關(guān)注加盟店數(shù)量上的擴(kuò)張，而忽視了對(duì)質(zhì)的提升，加盟商群體難免會(huì)呈現(xiàn)魚龍混雜、泥沙俱下之狀，最終導(dǎo)致無序競(jìng)爭(zhēng)、分散經(jīng)營(yíng)，加速了掉渣兒燒餅的沒落。