競爭對手對自己所處情況的假設可能正確，也可能錯誤。若其對自身的看法出錯，其他企業(yè)就會攻擊其戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果有對手企業(yè)認定自己在市場上擁有的客戶忠誠度最高，但實際情況卻并非如此，則企業(yè)就可以采用挑釁的降價措施來贏得競爭優(yōu)勢。競爭對手可能認定企業(yè)的降價措施不會對自己的市場份額產生多大影響，因此拒絕降價，但沒等它意識到這個錯誤，就已經損失了大量的市場份額，喪失了自身的競爭優(yōu)勢。

每個競爭對手都有一套針對企業(yè)的假設，每個企業(yè)也會根據(jù)自身對行業(yè)和競爭對手的假設來運作。企業(yè)和競爭對手做出的假設可能正誤參半。例如，嘉寶公司一直堅信自20世紀50年代起，出生率會一路攀升，但實際情況是出生率一直在下跌。直到1979年，才出現(xiàn)了出生率的拐點。有很多例子證明企業(yè)高估或者低估了競爭對手當前的實力、資源或者技能。

仔細分析各種假設，企業(yè)就能夠明確自己持有的偏見或者經理人在看待周圍環(huán)境時容易出現(xiàn)的盲點。盲點是指競爭企業(yè)忽略的重要事件（比如戰(zhàn)略舉措）、錯誤的認識或者沒能及時意識到的情況等。確定并根除這些盲點能幫助企業(yè)明確利潤較低或者有可能招致即刻報復的行動，推動企業(yè)采取即使遇到競爭對手反擊也依然有效的舉動。

我們在此提出了一系列問題來明確競爭對手的假設，并判斷那些不太現(xiàn)實或不可能的假設。

1. 按照競爭對手公開發(fā)表的聲明、管理者和銷售人員的聲明以及其他相關指標判斷，競爭對手如何看待自己在成本、產品質量、技術發(fā)展程度和業(yè)務的其他關鍵方面的相對競爭地位？競爭對手認定自己具有怎樣的優(yōu)勢和劣勢？這些判斷準

確嗎？

2. 競爭對手是否對特定的產品或者職能政策曾有過相關的資歷或者強烈的情感聯(lián)系？如產品設計、追求高質量產品、生產活動所處地理位置、銷售方法、分銷安排等。哪些要素是競爭對手完全認同的？

3. 是否存在特定的文化、地域或者國別差異，影響競爭企業(yè)看待事件的態(tài)度及重視程度？比如，西德公司有時候會犧牲業(yè)務單元成本和營銷費用來定義自己的生產過程和產品質量。

4. 是否存在高度體制化的組織價值、信條影響企業(yè)對待外界事件的方式？公司創(chuàng)始人堅信的政策是否依然適用？

5. 競爭對手如何看待未來產品的需求以及行業(yè)趨勢的重要意義？企業(yè)是否會因為需求不定，對是否增產舉棋不定？是否會因為過分相信產品需求攀升，而著重加大產能？企業(yè)是否錯誤地估計特定行業(yè)趨勢的重要意義？企業(yè)是否認定行業(yè)正在集中化，而實際情況并非如此？這些都是企業(yè)能夠把握制定戰(zhàn)略決策的良機。