盡管在21 世紀初，日益增加的成年樂高社團只占公司總市場份額的5% ，但成年粉絲的平均消費是有小孩家庭平均消費的20 倍。這些資深樂高愛好者還是樂高強有力的市場營銷機器。經(jīng)常有四五個樂高成年粉絲去參加樂高粉絲活動，制造出了不起的作品，比如一個芝加哥西爾斯大廈的9 英尺高的復(fù)制品吸引了25 000 名兒童和他們的家長，以及當?shù)孛襟w的注意。在阿斯凱德森看來，如果樂高要尋找真正的核心，必須與它的核心粉絲建立起聯(lián)系。幸運的是，凱爾和新任CEO 都認同他的看法。

在“積木盛宴”這一樂高聚會上，凱爾和克努德斯托普與500 名樂高成年粉絲一起參與了一個長達3 小時的問答環(huán)節(jié)。克努德斯托普后來將其稱為“決定性的會面”，這是他第一次與成年粉絲團體正面相遇。在參與討論時，他透露了他對于公司未來方向的理解是如何逐漸具體化的。研究表明孩子們把越來越多的時間花在視頻游戲和電視上，成長的速度也更快?？伺滤雇衅蘸敛晃窇值卣f，“我們必須保持真我本色，不因別人的要求而改變”。當然，許多堅持核心價值的公司都被淘汰了，因為它們忽略了消費者品位的改變——柯達和黑莓公司就是最恰當?shù)睦?，但是樂高剛剛因為爭取被?shù)字玩具奴役且不喜歡積木的孩子，而蒙受巨額虧損。他承諾樂高會利用這些趨勢，并堅持認為積木“并不是為每個人設(shè)計的游戲，它是一個代表樂高游戲方式的玩具，是創(chuàng)意的玩具”。在接下來的幾個月甚至幾年中，他希望樂高能創(chuàng)造出新穎的玩具，“但又不能脫離樂高體系”。

這些對話再次體現(xiàn)了一個概念：樂高創(chuàng)意從本質(zhì)上來講都是關(guān)于積木的。乍一看，公司似乎的確需要廣泛地聽取客戶的意見，才能重新發(fā)現(xiàn)構(gòu)成樂高核心的是它的系統(tǒng)和積木。但是，幾乎在所有商業(yè)危機中，罪魁禍首總是太過廣泛地聽取意見。樂高集團的前一批領(lǐng)導(dǎo)者就是因為從太多顧問那里聽到積木已經(jīng)過時這樣的意見，才耗盡了資源，大肆擴張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以求保護樂高的品牌和商標，結(jié)果卻遭遇了利潤大幅下滑，并失去了最重要的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，這使得他們大受打擊。他們看不見這樣一個事實，即積木在全世界都受人喜愛。如果樂高消失了，世界最懷念它的將不是品牌，也不是商標、主題公園或零售商店，而是積木本身。

與粉絲們的深入談話使得克努德斯托普相信，尼佩爾回歸積木的決定是正確的行動路線。此外，粉絲們對樂高最近產(chǎn)品的評價也幫助這位新任CEO 鼓起勇氣、鉚足干勁兒來說服內(nèi)部那些懷疑回歸積木和游戲體系能否長期支撐公司的人。

克努德斯托普回憶：“我們就是否應(yīng)該降低產(chǎn)品質(zhì)量以縮減成本進行辯論，我們辯論創(chuàng)新是否仍然是樂高的關(guān)鍵。我們問粉絲，他們非常清楚地回答：‘創(chuàng)意是你們獨特的品質(zhì)，如果你們降低質(zhì)量，我們就會拋棄這個品牌。’”

在積木盛宴和其他場合與粉絲的對話讓克努德斯托普明白了一個道理：“最珍貴的客戶會告訴你這個品牌應(yīng)該怎么發(fā)展。”