我們要打破原來的文化。

——樂高集團(tuán)首席執(zhí)行官 克努德斯托普

盡管克努德斯托普在向樂高集團(tuán)董事會(huì)的匯報(bào)中準(zhǔn)確預(yù)測到公司將瀕臨破產(chǎn)，但他在2004 年的前幾個(gè)月仍在艱難地判斷公司為何衰落得如此嚴(yán)重、如此迅速。他知道如果他不首先了解公司衰落的根本原因，就不可能讓樂高集團(tuán)重新健康地成長。

在他搭乘通宵航班從紐約飛往阿姆斯特丹時(shí)，這個(gè)難題一直困擾著他，而他當(dāng)時(shí)又剛好坐在貝恩咨詢公司合伙人、《回歸核心》的作者克里斯·祖克的旁邊。祖克在他的書中指出，持續(xù)的贏利增長來源于公司面向清晰的客戶群只專注于相對(duì)較少的產(chǎn)品。他警告公司在擴(kuò)張到一個(gè)相關(guān)或相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計(jì)劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)應(yīng)尤為注意。如果在過短的時(shí)間內(nèi)從事過多的項(xiàng)目，結(jié)果則很可能不盡如人意。當(dāng)祖克解釋他的論點(diǎn)時(shí)，克努德斯托普回想起樂高在過去10 年所從事的種類繁雜的新業(yè)務(wù)：軟件（電腦游戲和電影工作室）、學(xué)習(xí)概念（樂高教育中心）、生活產(chǎn)品（樂高兒童服飾）、女孩玩具（樂高娃娃）、媒體（書、雜志和電視），還有3 個(gè)主題公園和再開300 家品牌商店的目標(biāo)。盡管付出了努力、進(jìn)行了擴(kuò)張和試驗(yàn)，但這些冒險(xiǎn)行動(dòng)很多最終都以失敗收?qǐng)?。事?shí)上，樂高集團(tuán)挺進(jìn)新市場的速度大體與它虧損的速度一致。

回顧公司多樣化的行動(dòng)，克努德斯托普突然想到導(dǎo)致樂高集團(tuán)困境的根本原因就是它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品?？伺滤雇衅栈貞洠骸翱死锼拐f他通過研究發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每5 年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。而我在想我們剛好做反了。我們是一年發(fā)展5 個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，我們突然要管理許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)。我們沒有這個(gè)能力，也跟不上發(fā)展的步伐。”

他繼續(xù)說道：“試驗(yàn)和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個(gè)管理體系來保持它的完整性。而且，公司對(duì)創(chuàng)新進(jìn)程也應(yīng)給予一些整體性的指導(dǎo)。”

克努德斯托普知道如果要將樂高從深淵中拉回來，它的企業(yè)文化，包括企業(yè)的目標(biāo)、信念、習(xí)慣和工作方式——必須像重視創(chuàng)造性一樣重視原則和焦點(diǎn)。只有到那個(gè)時(shí)候，企業(yè)才能在保持樂高屬性的情況下不斷有所創(chuàng)新。此外，需要培養(yǎng)一種文化，讓開發(fā)人員和營銷人員都高度明確什么適合樂高，并且為結(jié)果高度負(fù)責(zé)。讓他們既有為孩子創(chuàng)造好產(chǎn)品的靈活性，也要懂得為獲得利潤做正確的事情。

至少在短期內(nèi)，重建一種可持續(xù)、可贏利的企業(yè)文化仍然是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。由基爾克·凱爾·克里斯蒂安森、克努德斯托普和奧弗森組成的三人團(tuán)隊(duì)將會(huì)領(lǐng)導(dǎo)樂高最后一搏，力爭讓公司恢復(fù)贏利。2004 年1 月，樂高集團(tuán)發(fā)布了簡短的聲明，“布拉格曼和斯克勒拉將離開公司”，這標(biāo)志著公司的高層將發(fā)生徹底的改變。新聞稿這樣陳述，“因?yàn)楣炯磳⒚媾R大約14 億丹麥克朗（約合2.25 億美元）的財(cái)務(wù)赤字”，凱爾將重新負(fù)責(zé)公司的日常管理，由克努德斯托普和奧弗森協(xié)助。樂高在布拉格曼的年代是群龍無首，各種創(chuàng)新百花齊放，而現(xiàn)在公司由三個(gè)不同風(fēng)格的人掌舵，也很難看出他們會(huì)怎樣重建企業(yè)文化。