一、乘金融危機(jī)之虛，入發(fā)達(dá)國家市場

2007年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段，銷售收入達(dá)到125.6億美元，躋身全球通信設(shè)備商的前五強(qiáng)，在無線設(shè)備領(lǐng)域，與愛立信、諾基亞西門子同列第一陣營。然而，就在此時(shí)，任正非又第三次警告冬天。

當(dāng)時(shí)，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化越來越嚴(yán)峻，國內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展遭遇到了前所未有的挑戰(zhàn)與困境。事實(shí)上，中國企業(yè)在近20年的高速發(fā)展中，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的順時(shí)多，逆境少。很多人的思想中，存在著中國的情況是不同的，中國的發(fā)展是可以獨(dú)立于世界的，這樣一些誤區(qū)。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)和與世界經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)越來越緊密，中國有越來越多的行業(yè)已無法獨(dú)立于世界的行情，成本的上漲和需求的下降，成了全球企業(yè)共同面對(duì)的難題。在這個(gè)特殊時(shí)期，不僅是華為的“冬天”來了，很多中國行業(yè)的“冬天”其實(shí)也來了。

任正非敏銳地預(yù)測到了2008年全球經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入寒冬，提前做了準(zhǔn)備。正當(dāng)國際電信設(shè)備巨頭還在思考如何渡過2008年這場突如其來的全球金融危機(jī)之時(shí)，華為卻開始醞釀一場美國市場的“抄底”行動(dòng)。2008年10月，華為北美區(qū)首席技術(shù)官（CTO）查理·馬丁表示，華為原計(jì)劃暫緩在北美市場拓展，因?yàn)檫@一成熟市場難以滲透，但現(xiàn)在是突破良機(jī)，華為已持有美國移動(dòng)運(yùn)營商Leap Wireless的合同，在過去18個(gè)月中，公司在美國的雇員數(shù)量也已從200增至500人，還聘請(qǐng)了大量美國本土員工充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)階層。

金融危機(jī)給了華為一個(gè)最佳的市場機(jī)會(huì)。雖然國際電信巨頭在美國電信設(shè)備市場上根深蒂固，但金融危機(jī)會(huì)讓其市場和銷售策略變得保守，而且這些公司都是上市公司，要對(duì)每季度業(yè)績負(fù)責(zé)，有短期回報(bào)壓力。而華為完全可以通過靈活的價(jià)格和市場策略進(jìn)行市場滲透。

華為在海外真正賺錢的是在發(fā)展中國家和地區(qū)，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點(diǎn)的好處不言自明：一是發(fā)展中國家的運(yùn)營商一般也來自發(fā)達(dá)國家，華為可借此熟悉客戶；二是對(duì)發(fā)展中國家的運(yùn)營商有一個(gè)很好的示范作用。

二、抓住機(jī)遇，苦練內(nèi)功

海外擴(kuò)展的同時(shí)，華為抓住機(jī)遇，苦練內(nèi)功，開始改造流程，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和經(jīng)營效益，把機(jī)會(huì)變?yōu)楹贤?，把合同變?yōu)楝F(xiàn)金。