三是保持樂觀的態(tài)度。在日本一個偏僻鄉(xiāng)村的小酒店，任正非他們遇到一群旅游的日本退休老人。老人們?yōu)槿握撬麄冄莩独W(wǎng)小調(diào)》，對方樂觀、熱情和無憂無慮的心態(tài)讓任正非頗為感動。事實上，在漫長的蕭條期，日本人就是懷著這種樂觀的態(tài)度對待事業(yè)和生活，而沒有被日益困窘的生活擊倒。對中國通信企業(yè)來說，在面對IT危機時，同樣要保持這樣的樂觀心態(tài)。

松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助就認為，越是經(jīng)濟不景氣的時候，企業(yè)經(jīng)營的成本越低，越有利于擴大生產(chǎn)規(guī)模。在他看來，企業(yè)擴大規(guī)模不僅有利于自身的發(fā)展，同樣也能為社會增添就業(yè)機會，拉動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

日本經(jīng)濟危機期間，松下幸之助的一位朋友為是否建房苦惱，生怕被別人指責。但松下告訴他：“你的想法是不對的。在如此不景氣的時候，像你這樣的資產(chǎn)家，更應(yīng)該蓋房子。如果不蓋的話，木工和泥瓦匠靠什么生活呢？他們會更窮，以致無法維持生計?！?/p>

在成功預言IT危機后，華為并沒有生存在恐慌中，而是以一種更為樂觀的態(tài)度對待危機。之所以如此，和任正非從日本帶回來的經(jīng)驗不無關(guān)系。任正非和松下幸之助一樣，雖然承認危機是一種挑戰(zhàn)，但他同樣認為危機是企業(yè)發(fā)展的契機。正是在這種樂觀心態(tài)的指引下，華為逆勢擴張，成為危機中的大贏家。

四是加強職業(yè)化建設(shè)。由于C&C08程控交換機的研發(fā)成功，華為當時取得了不錯的業(yè)績，有許多員工盲目自豪，認為公司已是世界水平了。但是相比于思科、愛立信那樣的國際巨頭，華為依然不具競爭優(yōu)勢。尤其是在面對危機時，華為憑借的不是管理能力，而是精神力量。按照任正非的說法，華為就是一群從“青紗帳”里走出來的“土八路”，還習慣于“埋個地雷”、“端個炮樓”的工作方法，而不習慣職業(yè)化、表格化、模板化和規(guī)范化的管理。由于短暫的成功，部分員工的待遇比較高，滋生了一些小富即安、不思進取、明哲保身的思想。

因此，任正非在2002年的管理層大會上作了《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》的講話。他明確指出：在公司內(nèi)部，華為開始加強職業(yè)化管理，強調(diào)建立對事負責而非對人負責的流程制度。這一舉措意義重大，為華為的國際化和規(guī)范化管理打下了良好的基礎(chǔ)，當華為開始引進IBM的IPD、ISC流程的時候，前期的鋪墊發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。