一、燒不死的鳥才是鳳凰

1995年，隨著華為自主開發(fā)的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，其年度銷售收入達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要盈利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。此時(shí)，任正非敏銳地意識(shí)到，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約華為繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。只有對(duì)企業(yè)的人力資源管理體系進(jìn)行變革，才能激活隊(duì)伍，保持激情與活力。

1996年，在美國(guó)合益集團(tuán)（HAY）的幫助下，華為開始進(jìn)行人力資源管理變革，著手建立職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型。

當(dāng)時(shí)華為所面臨的是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問題：干部的職位只能越來越大，工資只能越升越高，免職或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。

1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事：華為市場(chǎng)部上至主要領(lǐng)導(dǎo)，下至區(qū)域辦事處主任集體辭職。然后采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要進(jìn)行聘用。在競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場(chǎng)部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

任正非采用“集體辭職”的辦法，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的平等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般的激烈方式背后，實(shí)際隱含的是一種公平。真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！

從1998年開始，HAY每年對(duì)華為人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，華為在人力資源管理上不斷地改進(jìn)，不斷地進(jìn)步，造就了一支真誠(chéng)為客戶服務(wù)的員工和干部隊(duì)伍。從2005年開始，華為又與HAY合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為華為面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。