以2008年為例：因受全球金融危機(jī)的影響，2008年幾乎所有企業(yè)的盈利能力都大幅下降，華為卻實(shí)現(xiàn)合同銷售收入233億美元，凈利潤達(dá)11.5億美元。營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點(diǎn)，費(fèi)用率也由2007年的28.47%降至26.7%，現(xiàn)金流達(dá)30.8億美元。

四、面向客戶的特種兵“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元

2009年1月，任正非在華為銷服體系頒獎大會上發(fā)表了“讓一線直接呼喚炮火”的講話，他用慣用的軍事化語言對華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到1/3的時間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”

于是，任正非將華為原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。

由此可見，任正非受美國特種部隊(duì)的啟示頗大：美軍特種部隊(duì)前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元，在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內(nèi)部溝通成本大為縮減。

華為從成立以來一直實(shí)行的是高度中央集權(quán)管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫的問題日漸突出。于是，華為在新的財務(wù)體系的保證下，決心實(shí)現(xiàn)部分權(quán)力的下放。

任正非很清楚，雖然華為近幾年銷售收入增速大于愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人，低于愛立信的35萬美元/人。2012年華為銷售收入達(dá)到2202億元，同比增長8%，凈利潤達(dá)到154億元，凈利潤比2011年增漲33%，每股可分配利潤1.41元。華為的銷售收入超過愛立信，坐上全球電信設(shè)備制造行業(yè)頭把交椅。華為不僅要在規(guī)模上與世界級企業(yè)比拼，在利潤率和人均效率上向也開始世界頂級企業(yè)看齊。