在一個組織內(nèi)部，或者在政治領域，某種活動方式維持的時間越久，就越根深蒂固，支撐這種活動方式的資源配置也就越發(fā)被視為理所應當?shù)氖聦?。比如，我們可以比較一下今天的美國國家安全機構同杜魯門、艾森豪威爾在位時期的區(qū)別。在艾森豪威爾政府時期，國防部、獨立的空軍、中央情報局、國家安全委員會以及北約組織都是新創(chuàng)建的。因為新機構的可塑性更強，艾森豪威爾總統(tǒng)憑借手中的權力就能不費氣力地重塑它們的使命，并使其同國務院進行協(xié)調(diào)。但是今天，半個多世紀之后，重塑這些機構和使其同國務院協(xié)調(diào)所需要的權力，要比艾森豪威爾時期高出很多倍。要克服當前這種水平的體制性變革阻力，就需要懷著巨大的政治意愿并行使高度集中的權力。當然，要建立高度集中的政權體制也不是沒有可能的，但這樣做有可能會帶來嚴重的危機。

魅力領導不等于好戰(zhàn)略

奇怪的是，針對個人魅力的研究竟然催生了一類常見的壞戰(zhàn)略。最初，人們就一致承認，摩西、丘吉爾、甘地以及馬丁·路德·金都是真正具有人格魅力和感染力的領導者。那些憑借家庭背景和在組織中的地位攫取權力的人，是不能與他們相提并論的。后來，這種認識從社會學領域擴展到管理咨詢領域，而且其影響不斷擴大。

“魅力領導”這個提法可以追溯到“社會學之父”馬克斯·韋伯（1864~1920）那里。他在描述領導者的時候發(fā)現(xiàn)，很有必要把正式的領導者和那些依靠個人魅力而發(fā)揮領導作用的人區(qū)分開來。他認為后一種人“似乎被賦予了超自然、超人類或者至少擁有某些特別出眾的力量或品質(zhì)……這是普通人所無法獲得的”。

從傳統(tǒng)意義上來看，魅力是與宗教領導人或政治領導人聯(lián)系在一起的，而與企業(yè)的首席執(zhí)行官或?qū)W校的校長無關。但從20世紀80年代中期起，這種情況就開始改變了。1985年出版的兩本書對這種局面的改變起了巨大的推動作用，其中一本是沃倫·本尼斯和伯特·納努斯合著的《領導者》，另一本是伯納德·巴斯的轟動性著作《變革型領導：對產(chǎn)業(yè)、軍事和教育的影響》。這些作者提出魅力領導（即現(xiàn)在的變革型領導）是可以學習和鍛煉出來的，并且適用于學校、企業(yè)和藝術博物館等場所。他們提出，變革型領導由于創(chuàng)造了一種新的愿景，并將其同人們的價值觀和需求銜接起來，因此能夠釋放人性的能量。這些書出版之后，類似的著作紛紛面世，其中包括1987年出版的《領導力的挑戰(zhàn)：如何在組織中完成不平凡的事》、1990年問世的《變革型領導：走向全球競爭的關鍵》以及2003年出版的《領袖魅力：掌握領導藝術的六個步驟》等。

然而，對于這種觀點，并非所有人都表示認同。彼得·德魯克是管理領域最重要的思想家之一，他說過：“有效的領導不依賴于魅力。德懷特·艾森豪威爾、喬治·馬歇爾、哈里·杜魯門都能實行非常有效的領導，但他們的魅力卻很普通……魅力本身并不是有效領導的保障。”