在本章寫到一半的時候，CNBC（美國知名財經(jīng)電視臺）以創(chuàng)新為主題，對我進行了一次采訪。在采訪中，我曾提到惠而浦公司為其35 000名員工進行了商業(yè)創(chuàng)新原理的培訓(xùn)。當時，現(xiàn)場有一位討論者提出質(zhì)疑說：“你不可能教人們怎樣更有創(chuàng)造力?！比绻菍Φ模囆g(shù)學(xué)院、設(shè)計學(xué)校、建筑專業(yè)就都不會存在了，創(chuàng)造性寫作課程也就毫無意義了。事實上，創(chuàng)造力和人類的智力、音樂能力、眼手協(xié)調(diào)能力一樣，都是人類的能力之一。像其他能力一樣，創(chuàng)造力可以通過指導(dǎo)和練習(xí)來提高。

當然，的確有一些人比另外一些人更富有創(chuàng)造力，但不論是誰，一旦坐在無趣的公司辦公桌前工作，都很難發(fā)揮出創(chuàng)造潛力。為何如此？因為公司沒有提供相應(yīng)的工具和時間來培訓(xùn)他們的創(chuàng)造潛力，他們也不需要對創(chuàng)新負責(zé)。其結(jié)果是，公司浪費了大量的人類創(chuàng)造力和想象力--這種揮霍使公司難以抵擋“創(chuàng)造性顛覆”掀起的颶風(fēng)。公司研發(fā)部門作為新項目的投資機構(gòu)當然能發(fā)揮其獨特的職能，然而小部分公司“天才精英”的秘密創(chuàng)新是無法和公司全體職員都充滿創(chuàng)造激情的創(chuàng)新相匹敵的。日本豐田公司因充分發(fā)掘員工解決問題的能力而獲得成功，成為全球知名的公司，試想你們公司若能充分利用全體員工的創(chuàng)造力，將實現(xiàn)怎樣的成就？

舊思維模式的桎梏

創(chuàng)新者的天性是不斷持反對觀點。如果昨天的“異類”最后成為今天的“規(guī)矩人”，創(chuàng)新就將停滯，增長曲線也將趨向平緩。

讓我們來看看戴爾公司。戴爾的運營模式，如直銷渠道、產(chǎn)品設(shè)計、網(wǎng)站客戶支持系統(tǒng)等，使戴爾成為全球最大的PC制造商，公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾則成為了億萬富翁。試想，要讓戴爾先生承認他大加贊賞的商業(yè)模式即將“過期作廢”是件多么困難的事情！讓他承認惠普公司已經(jīng)縮短了與戴爾之間的成本差距同樣也很困難。蘋果公司光鮮亮麗的產(chǎn)品和高端概念店讓消費者蜂擁而至，這同樣也讓戴爾公司難以接受。當我寫到這里，雖然情感上難以接受，但不可否認，戴爾已經(jīng)將其領(lǐng)先地位讓位給惠普。近年來，戴爾公司股價驟降，公司備受尊敬的首席執(zhí)行官凱文·羅林斯被迫辭職，戴爾公司的地位越發(fā)動搖。

許多和戴爾公司一樣類似的例子都表明，戰(zhàn)略創(chuàng)新的障礙不僅僅是“否定”，更深入的障礙來源于一個復(fù)雜的信念組合：對公司超強商業(yè)模式的信賴、對已被千千萬萬消費者所驗證的信念的依賴、對有形基礎(chǔ)設(shè)施和操作說明書的信賴、堅定的如宗教信仰般的信念。如果人們對此深信不疑，以至于很少考慮與信念不一致的觀點，那么即使與信念不一致的觀點出現(xiàn)了，它們也通常無法得到應(yīng)有的重視。