人才細(xì)分的邏輯過程看似簡單直接，但這并不代表人才細(xì)分的過程就能一帆風(fēng)順。為空中乘務(wù)員提供了與乘客服務(wù)掛鉤的績效激勵措施，會比為機(jī)長提供同類的績效措施更加有效，這是否意味著機(jī)長這個崗位不如乘務(wù)員重要？當(dāng)然不是。這種做法給了我們一個信號：為了確保公司的最佳收益和全體員工的最佳業(yè)績，乘務(wù)員這個崗位強(qiáng)調(diào)提升乘客飛行體驗的質(zhì)量，機(jī)長這個崗位要強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按照飛行安全流程執(zhí)行。凡是與人有關(guān)的領(lǐng)域，我們都必須要以人為本，保持平衡，人力資源管理也不例外。很少有公司會在人才細(xì)分的基礎(chǔ)上針對不同崗位和員工制訂不同的人才管理方案。因為這樣做的成本太高，挑戰(zhàn)太多。但是，在人力資源管理上過分標(biāo)準(zhǔn)化，也會讓公司付出巨大的代價。

我們可能會擔(dān)心人才細(xì)分會讓員工沒有安全感，因為人力資源部門傳遞的信息是某些崗位比其他崗位更重要，或者某種技能比其他素質(zhì)更受重視。但是要記住，我們之前經(jīng)歷過這種矛盾。正如布德魯和拉姆斯特德指出的，很多公司糾結(jié)了很多年，終于下定決心把具備高潛能的領(lǐng)導(dǎo)者看成一個單獨的人才單元。這一觀念也可以拓展到其他崗位。當(dāng)然，人力資源部門必須謹(jǐn)慎、全面地進(jìn)行人才細(xì)分，但最重要的還是要不斷教育大家根據(jù)不同的回報率曲線來對將來的業(yè)績作出預(yù)期判斷，堅決不能搞一刀切。在某個航空公司，如果管理者接受了人才細(xì)分思維模式的訓(xùn)練，那么他們就不會把乘務(wù)員和機(jī)長績效管理的區(qū)別看成是乘務(wù)員受到的重視更多。這些管理者會很自然地明白，這種現(xiàn)象是乘務(wù)員在組織中的作用使然。

要有效地開展人才細(xì)分，需要使用邏輯驅(qū)動的分析框架識別差異化能產(chǎn)生效果的領(lǐng)域，并獲得領(lǐng)導(dǎo)層的支持（讓公司高層認(rèn)同對于執(zhí)行公司戰(zhàn)略，人才細(xì)分的重要性與營銷領(lǐng)域的目標(biāo)客戶群細(xì)分一樣重要）。除此之外，要保證信息的公開和透明，要與公司上下詳細(xì)地溝通說明人才細(xì)分的原因、標(biāo)準(zhǔn)和操作方法。

芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)為我們提供了一個很好的人才細(xì)分案例。該集團(tuán)在開展人才細(xì)分的過程中所用的工具以及更重要的思維模式，使得整個細(xì)分的過程開展得相當(dāng)順利。大家仔細(xì)閱讀這個案例就會發(fā)現(xiàn)，這個組織定義了推進(jìn)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的核心職業(yè)技能。

同時考慮了公司的資深領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)計和啟動新的人才管理戰(zhàn)略過程中所起的作用，以及他們?nèi)绾卧谛畔⒐_的環(huán)境下管理變革。