3. 創(chuàng)造水平式的組織機制，促進核心事業(yè)間的交互關系，并形成未來相關產(chǎn)業(yè)多元化的基礎。高級主管要促進內(nèi)部的交互關系，方法包括強調(diào)跨事業(yè)單位的合作、有組織地對事業(yè)單位進行分組、修改激勵機制，以及逐步建立強烈的企業(yè)歸屬感等。

4. 尋找需要共享活動的多元化機會。假如公司的戰(zhàn)略能通過3項基本測驗的話，那么它的公司戰(zhàn)略將會極為有利。企業(yè)應該將現(xiàn)有事業(yè)單位中最能共享的活動，如強大的分銷渠道或世界級的技術設備，予以集中應用。這些活動會引導出有發(fā)展?jié)摿Φ男滦袠I(yè)。企業(yè)也可以運用購并或新設公司作為橋頭堡，后者可以發(fā)揮內(nèi)部能力和減少整合的問題。

5. 共享活動機會有限或不再時，設法通過技能轉(zhuǎn)移以達成多元化。企業(yè)可以通過購并追求此一戰(zhàn)略；如果既有事業(yè)單位具有重要技能并且能轉(zhuǎn)移的話，成立新公司亦不失為另一種合適的方式。

此種多元化方式通常風險較高，因為它所需要滿足的條件最嚴苛。當企業(yè)面對這種不確定性時，必須避免只憑技能轉(zhuǎn)移的基礎來進行多元化。反過來說，共享活動可以被視為后續(xù)多元化的踏腳石。選擇新產(chǎn)業(yè)時，應以能自然導引至其他產(chǎn)業(yè)為準。此一目標是建立一個有關聯(lián)而且能相互強化的事業(yè)單位所形成的產(chǎn)業(yè)簇群。該戰(zhàn)略的邏輯意味著，企業(yè)不應該對進入新領域的初步行動設定太高的回報率標準。

6. 管理技能適當或目前并無良好機會以打造企業(yè)內(nèi)的交互關系時，可以追求企業(yè)重組戰(zhàn)略。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家公司經(jīng)營不善，而且本身具有足夠的管理能力與資源時，它就可以運用企業(yè)重組戰(zhàn)略。資本市場愈發(fā)達、市場對企業(yè)的影響愈大，就愈需要耐心地尋找特殊的機會，而非不論好壞地一味貪多。

7. 發(fā)放股息以使股東能成為資產(chǎn)組合經(jīng)理人。發(fā)放股息，要比實施基礎不穩(wěn)的多元化進而損害股東價值來得好。有些企業(yè)以稅務理由來避免發(fā)放股息，但是企業(yè)如果不能展現(xiàn)盈利能力的話，它就缺乏多元化的合理理由。

確立企業(yè)的經(jīng)營范圍

要確保企業(yè)能創(chuàng)造出股東價值，設計、定義企業(yè)的范圍不失為一良策。恰當?shù)慕?jīng)營范圍，有助于統(tǒng)合各事業(yè)單位的努力，并強化彼此間交互關聯(lián)的方法，以及在選擇進入新行業(yè)時能有指導原則。以“電腦與通訊”為經(jīng)營范圍的NEC，便是一個很好的例子。NEC處理它在電腦半導體、通訊與消費性電子產(chǎn)業(yè)時，就對電腦和通訊產(chǎn)業(yè)的范圍進行整合。

確立一個明確的企業(yè)經(jīng)營范圍，說來容易做起來困難。像哥倫比亞廣播公司希望成為一個“娛樂事業(yè)集團”，因此建構了一系列與休閑生活有關的事業(yè)單位，進軍玩具、游艇、樂器、職業(yè)球隊以及音樂零售業(yè)。這個企業(yè)集團的經(jīng)營范圍看似不錯，認真想?yún)s是華而不實。這些行業(yè)彼此之間并沒有共享活動的機會，或進行技能轉(zhuǎn)移的可能，更不用說它們與廣播電視和唱片等核心事業(yè)的關系。除了少數(shù)出版相關行業(yè)因為與哥倫比亞集團存有相關性而得以存活外，其他大多在歷經(jīng)龐大的虧損后被轉(zhuǎn)賣出去。我在研究中發(fā)現(xiàn)，哥倫比亞廣播公司因為廣播電視和唱片業(yè)的杰出表現(xiàn)所創(chuàng)造出的股東價值，卻因拙劣無比的購并而被侵蝕殆盡。

由競爭戰(zhàn)略上升到公司戰(zhàn)略，是一項如同通過百慕大三角洲的任務。公司戰(zhàn)略的失敗反映出一個事實，即大多數(shù)多元化企業(yè)未曾認真思考如何增加附加價值。一個能真正加強各事業(yè)單位競爭優(yōu)勢的公司戰(zhàn)略，也是對企業(yè)襲擊者的最佳防御戰(zhàn)略。如果企業(yè)能把重心更多地放在多元化測驗之上，并對公司戰(zhàn)略的概念加以明確地選擇，往后的企業(yè)多元化記錄將大不相同。