大多數(shù)經(jīng)理人憑直覺來感受其事業(yè)與顧客需求的關(guān)系，但是以需求為基礎(chǔ)的定位其中一項關(guān)鍵要素完全不靠直覺，而且常被忽略。除非滿足需求的配套活動本身設(shè)計上就有差異，否則需求上的差異并不能轉(zhuǎn)化成有意義的定位。如果不能做到這一點，每個競爭者都能滿足相同的需求，那么就沒有什么定位上的獨特性或價值了。

以私人銀行服務(wù)為例，俾斯麥信托公司的目標(biāo)客戶是那些可投資資產(chǎn)在500萬美元以上的家庭，這類家庭既要保值，還要累積財富。俾斯麥信托讓心思縝密的專案經(jīng)理人負責(zé)14個家庭客戶，使它的服務(wù)個性化。例如雙方會面通常是在客戶的農(nóng)場或游艇上，而不是一般常見的辦公室。俾斯麥信托也提供一系列特別指定的廣泛服務(wù)，包括投資管理和地產(chǎn)業(yè)務(wù)、監(jiān)督石油與天然氣的投資，以及賽馬和航空器的會計服務(wù)等。大部分私人銀行主要的盈利來源是貸款，但俾斯麥信托的客戶很少辦理貸款，而且顧客的賬戶也只占業(yè)務(wù)很小的部分。盡管從營運費用的比重上來看，客戶主管的薪資極為優(yōu)厚，而且人事成本也極高，但俾斯麥信托帶給目標(biāo)客戶的差異性，讓它在股東權(quán)益報酬率上，在所有私人銀行中最高。

與俾斯麥信托的做法有所不同的花旗銀行，它服務(wù)的客戶是資產(chǎn)達到25萬美元以上的客戶。這類客戶希望借貸手續(xù)便捷，從高額抵押貸款到小額貸款都有。花旗銀行的客戶經(jīng)理主要是放貸人，當(dāng)顧客需要其他的服務(wù)時，客戶經(jīng)理會推薦客戶到其他花旗銀行的事業(yè)部交涉，每個事業(yè)部都有一套自己的金融商品。比起俾斯麥信托，花旗銀行的系統(tǒng)沒有那么多客戶導(dǎo)向，項目經(jīng)理平均服務(wù)的客戶是125人，且每年兩次的辦公室會晤僅限于最大的客戶。但無論是俾斯麥信托還是花旗銀行，都針對不同的客戶理財需求，設(shè)計出了有針對性的活動；在盈利的前提下，單一價值鏈絕不可能同時滿足這兩類顧客的需求。

第三種定位是以不同方式接觸細分型客戶。這類客戶的需求雖然與其他顧客差不多，但要滿足他們的最佳功能活動卻不相同，我稱此為“以接觸為基礎(chǔ)的定位”?？梢砸李櫩退诘牡乩砦恢没蛞?guī)模來接觸顧客，或提出任何需要不同配套活動的方案，以達到最能滿足顧客需求的目標(biāo)。

與前兩種定位相比，以接觸為基礎(chǔ)的定位方式比較少見，相對來說也未被充分了解。比方說，卡麥克院線鎖定人口在20萬以下的小鎮(zhèn)電影院，這樣的市場不僅小，而且票價無法和大城市一樣高。它如何在此情況下盈利呢？它的做法是通過一系列成本結(jié)構(gòu)非常精簡的活動，讓小鎮(zhèn)顧客接受標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、銀幕不多、投影設(shè)備沒有大城市高級的影院。這家公司專有的信息系統(tǒng)和管理流程，使影院無需當(dāng)值管理人員，只需一位劇院經(jīng)理就能應(yīng)付自如?？溈嗽壕€還通過集中采購、低租金和較低的薪資成本（因地點緣故），使企業(yè)的管理銷售費用只占2%（這個產(chǎn)業(yè)的平均值是5%），形成自己的優(yōu)勢。在小型社區(qū)營運又讓卡麥克院線敢于嘗試，讓劇院經(jīng)理以高度個人化的營銷方式，促銷影片或吸引觀眾。雖然卡麥克院線不是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏挠霸?它主要的競爭者是高中足球隊比賽-但卡麥克院線已經(jīng)成為這個市場的主導(dǎo)者，因此即使面對影片的發(fā)行商，它也有較強的議價和選片空間。