誤區(qū)6：每個(gè)經(jīng)理人都做好本職工作，公司就會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青

在一個(gè)穩(wěn)定的局面中，客戶需求已知且不變，各細(xì)分市場(chǎng)相對(duì)而言比較類似，公司可針對(duì)各職能領(lǐng)域制定政策，經(jīng)理人可在一定時(shí)間內(nèi)執(zhí)行這些政策且無(wú)須作出較大變動(dòng)。這是大多數(shù)公司在數(shù)十年前的大眾市場(chǎng)時(shí)代面臨的局面。

但是，當(dāng)今世界發(fā)生了巨變。現(xiàn)在，公司所面對(duì)的市場(chǎng)越來(lái)越不相同，它們與不同的客戶建立不同的關(guān)系。在這種情況下—我將之稱為“精準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)代”—一位經(jīng)理人的行為對(duì)其他經(jīng)理人有著巨大影響，經(jīng)理人需承擔(dān)重疊職責(zé)。

例如，供應(yīng)鏈經(jīng)理人力求將一種產(chǎn)品的庫(kù)存成本降低20%，并且該產(chǎn)品不具贏利性，這位經(jīng)理人如果有成就感是否合理？答案取決于這位經(jīng)理人如何定義他的工作。在此前的大眾市場(chǎng)時(shí)代，運(yùn)營(yíng)部門僅僅負(fù)責(zé)履行銷售人員提交的訂單，供應(yīng)鏈經(jīng)理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的成本控制，擴(kuò)大到涵蓋了資產(chǎn)回報(bào)率，這既涉及成本亦涉及收益。供應(yīng)鏈經(jīng)理人和銷售及營(yíng)銷部經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，公司的利潤(rùn)率是他們共同的責(zé)任。除非齊心協(xié)力，否則，公司各職能部門之間的關(guān)系幾乎不可避免地會(huì)導(dǎo)致較高的隱性虧損。

你必須在每種情況下恰當(dāng)?shù)囟x“工作”，從而讓經(jīng)理人能夠很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并且，這一定義應(yīng)當(dāng)是一個(gè)快速變化的目標(biāo)。在大部分公司中，這是引發(fā)業(yè)績(jī)下滑的最嚴(yán)重的潛在問(wèn)題之一。如果經(jīng)理人沒(méi)有做各自的分內(nèi)之事，即便決策層再英明亦于事無(wú)補(bǔ)。

誤區(qū)7：我升職后將延續(xù)以往的領(lǐng)導(dǎo)方式

對(duì)于很多經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這是再自然不過(guò)的事。但是，當(dāng)你升職后，這恰恰是一種錯(cuò)誤的做法。在很多公司，各級(jí)經(jīng)理人管理“層面過(guò)低”。他們?cè)趯?duì)下屬進(jìn)行管理時(shí)事無(wú)巨細(xì)，其下屬做的往往就是他們以前的工作。經(jīng)理人既不教導(dǎo)下屬，也沒(méi)有側(cè)重于幫助他們改進(jìn)工作流程，而是強(qiáng)迫下屬花費(fèi)大量的時(shí)間準(zhǔn)備迎接經(jīng)理人對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的“拷問(wèn)”。

這會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題。第一，下屬失去了學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。第二，經(jīng)理人無(wú)法完成新崗位上的重要職責(zé)。

簡(jiǎn)而言之，一線經(jīng)理人應(yīng)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)公司?？偙O(jiān)應(yīng)將一半的時(shí)間用于教導(dǎo)經(jīng)理人，另一半的時(shí)間則用于與其他部門總監(jiān)開(kāi)展協(xié)作，確保公司各個(gè)環(huán)節(jié)具有生產(chǎn)力和利潤(rùn)率。副總裁應(yīng)負(fù)責(zé)教導(dǎo)總監(jiān)，并將大部分的時(shí)間用于制定公司未來(lái)3~5年的發(fā)展藍(lán)圖，并推進(jìn)公司的發(fā)展。如果人人僅關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，那么，公司隱性不贏利問(wèn)題以及無(wú)法定位公司未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖的機(jī)會(huì)成本會(huì)非常巨大。

一流公司非常偉大，因?yàn)闊o(wú)論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做得更好。