青島是世界知名的中國啤酒品牌，中國啤酒行業(yè)整合也發(fā)源于青島1999年開始的并購，但青島啤酒為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？

這場爭奪行業(yè)第一大戰(zhàn)的真相不是因為資本或背景，而是雪花的戰(zhàn)略及戰(zhàn)法比青島更符合啤酒市場的實際，尤其是雪花的產品定位，提供了資本整合需要的市場整合。

中國啤酒市場的結構是主流低（零售價2元/瓶以下）、主流/主流高（零售價3～5元/瓶）、中高檔高（6～9元/瓶）、高檔（10元以上/瓶），四個價格區(qū)間規(guī)模占比大致是2∶5∶2∶1。

青島定位是中高檔，華潤雪花定位是主流。中國啤酒雖然從主流低價格區(qū)間的低價值市場里脫身，實現(xiàn)主流（含主流高）價格區(qū)間市場快速放大銷量的局面，中高檔、高檔市場快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比較小，

青島確定了“青島啤酒”以中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區(qū)域品牌（山水、漢斯、嶗山）+地方品牌”混合的品牌組合模式，地方企業(yè)必須主推定位主流價位區(qū)間的地方品牌，青島品牌產品處于搭配銷售的產品。

青啤產品定位（含品牌架構）的失調，使青島品牌產品無法成為各地區(qū)市場的領導產品，占有率稍高的地方品牌又不能形成區(qū)域性（更別說全國性）強勢品牌，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。

華潤雪花從一開始就制定了強勢攻打主流（以及部分主流低）市場，推進華潤雪花全國統(tǒng)一品牌、品牌+品種的主副品牌、限期壓縮地方品牌銷量占比、開蓋有獎、深度分銷等策略與戰(zhàn)法。這些措施，使得華潤雪花進入的每一個市場，都能很快地實現(xiàn)量產，并成為地區(qū)市場份額的領導者或第二品牌。

眼界這個詞并無褒貶含義。如果青島的戰(zhàn)略就是先品牌后市場份額，這個結果就是青島自己的選擇。但如果不是，那就是戰(zhàn)略錯判，即眼界與戰(zhàn)略目標之間不匹配。

華潤雪花后發(fā)先至，成為中國啤酒產銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略（以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式）符合中國啤酒市場的主流化、飲料化特點，形成資本驅動與市場（銷量）驅動的良性互動。這是眼界決定了最后的格局。

啤酒爭霸的案例在過去的三十年間是普遍現(xiàn)象，在太陽能熱水器、家電產品（如微波爐、小家電、空調等）、飲料、牛奶、家電零售連鎖、經濟型連鎖酒店等產業(yè)領域，都發(fā)生了類似的競爭景象，領先者在市場高速成長期里失去了領導地位。

由小變大的階段，對于同一個品類的產品，企業(yè)產品的定位不能偏離規(guī)模最大價格區(qū)間或市場；即使是差異化或者錯位化經營的產品，也應遵循同樣的規(guī)律。

魯花花生油，在大豆油、調和油市場已經被金龍魚、福臨門兩大品牌壟斷的情況下，走差異化的花生油產品之路?；ㄉ驮谥袊秤糜推奉愊M規(guī)模結構僅占9%的比例，處于大豆油（35%）、橄欖油（25%）、菜籽油（19%）之后，魯花成功地成為細分品類里的標桿性領導品牌。

從小到大的階段，無論在大品類還細分品類，產品營銷必須以成為市場份額第一或前三名為目標。

如果企業(yè)不能實現(xiàn)這個目標，就要在戰(zhàn)略上放棄以規(guī)?；癁槟繕说漠a品戰(zhàn)略，轉為價值化的產品戰(zhàn)略。飲料的規(guī)模化產品戰(zhàn)略的娃哈哈已經實現(xiàn)了500億元規(guī)模，采取價值化產品戰(zhàn)略的匯源果汁、椰樹椰汁、露露杏仁露、農夫山泉等，規(guī)模還不到娃哈哈的10%。

M039從小到大的成功心法：“能打”型戰(zhàn)略思維

規(guī)模成長期的企業(yè)，核心問題是“能打”，這是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，即構建企業(yè)能力體系與核心競爭力。這一階段企業(yè)的增長速度，由“企業(yè)能力”這個“秤砣”的分量所決定。

這個階段企業(yè)的機會比較多，誘惑更多。那些什么機會都抓、每個誘惑都不舍得放棄的企業(yè)，由于不能聚焦在核心能力的構建，會很快被機會所累。

中國企業(yè)在20世紀90年代中后期一度集體“瘦身（改造組織架構、治理大企業(yè)?。?，戰(zhàn)略上“核心擴張（同心多元化）”、“回歸主業(yè)（不熟不做或慎做，非主業(yè)行業(yè)退出）”，反映的正是對盲目抓機會“貪吃”導致“消化不良”的戰(zhàn)略反撥。

此時企業(yè)應該把握的機會，是主業(yè)上的縱向與橫向商機尋找（如渠道下沉、深度分銷）、管理精細化（終端運作專業(yè)化、廣告創(chuàng)意與媒體策略的優(yōu)化）、企業(yè)股權及激勵機制改革釋放出來的人員主動性活力（如分享股份、管理層收購等）。

這個階段，企業(yè)已經有實力去購買外部市場研究、咨詢顧問、廣告創(chuàng)意等智力資產，同時企業(yè)的決策過程應該從“老板一張嘴”，變成民主集中制：管理層討論、老板決策。

老板既可以通過管理團隊、外部研究及顧問的途徑，進行機會判斷，也可以將自己的感悟變成課題，交由管理團隊或外部研究顧問機構去驗證。這一階段企業(yè)戰(zhàn)略制定需要形成一定的方法論模式，進行快速的、高質量的操作，以推動企業(yè)戰(zhàn)略決策的形成。

對于企業(yè)的轉型（如進入新行業(yè)領域）、新商業(yè)模式、突變型的市場因素，取決于企業(yè)高層團隊的學習能力，特別是老板（最終決策者）的感悟能力，不能操之過急。

有的企業(yè)在這個階段貿然進行管理變革“大躍進”，事業(yè)部改革、人事體制改革、激勵機制改革等，很容易在市場出現(xiàn)異動的情況下，發(fā)生“組織自毀”。

實達的組織變革、康佳電子的產品管理流程改革、旭日升的“土槍變洋炮”人力資源變革，都是企業(yè)在外部市場競爭能力削弱的時候采取的錯誤管理變革，這些管理變革成為企業(yè)夭折的重要原因。

能打戰(zhàn)略思維的核心，除了從無到有階段對于產業(yè)趨勢或行業(yè)趨勢的洞察外，專業(yè)的戰(zhàn)略分析方法論（如跨國咨詢的分析模型）、專業(yè)的市場研究（行業(yè)、競品、消費者等），科學的決策流程，也成為決定企業(yè)未來的要素。

能打的核心靠的是科學與團隊執(zhí)行力，不再是靠個人靈感與激情，產品本身也要進入科學化精益管理階段。

產品營銷箴言

從小到大階段，產品戰(zhàn)略的三個關鍵點：結構化產品，創(chuàng)新性產品以及在由小變大過程中總結的產品營銷“戰(zhàn)法”。規(guī)模成長期的企業(yè)，核心問題是“能打”，即構建企業(yè)能力體系與核心競爭力，這一階段企業(yè)的增長速度，由“企業(yè)能力”這個“秤砣”的分量所決定。