例子：

1996年年底，一次在華為總部的7層與任正非相遇，任說：“李玉琢，你應當經(jīng)常來匯報莫貝克的工作呀?！蔽艺f：“任總，莫貝克的重大問題或需要請示的問題我都會及時匯報，但日常工作用不著天天匯報了。我這樣的干部應當為你分擔壓力才是，如果大事小事天天請示，要我們何用？”從道理上我沒錯，我也是一直這樣做的，我認為當干部就要擔起責任來。但任似乎對下屬不斷請示報告更感興趣。

李玉琢實際上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了任正非的工作風格：喜歡下屬不斷請示報告。但是，李玉琢沒有去采取相應的行動。李玉琢的失誤在于，他心中有一個上下級關系的“理想模式”，他自己在按照這個模式做，并且認為任正非也應該按照這個模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出來的老板—沒有一個老板是這樣的。最終，李玉琢很快被免去了莫貝克總經(jīng)理的職務，后來與華為不歡而散。

■ 急上司之急

你還要知道，他長遠的工作目標是什么，他近期的壓力和工作重點是什么。

如果你聽說上司夜里睡不著覺，馬上就知道是為什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下屬。如果你的上司在為營業(yè)額太小而夜不能寐，你卻去提議放棄一些利潤率不高的大客戶，必然要碰一鼻子灰。

職位越高，管理上司就越重要。因為職位較低的工作，任務一般都比較明確，比如銷售員就是要多銷售。而職位越高，任務就越不明確，因此就越需要向上溝通（以及水平溝通），確定自己的工作重點。比如銷售總監(jiān)，他的工作重點是擴大銷售額，還是推廣新產(chǎn)品，還是擴大銷售團隊？這需要根據(jù)他的上級—負責銷售的副總裁或者總經(jīng)理的工作重點來確定。

■ 我為上司提供了什么價值

在跟上司的關系上，你要問自己三個問題：我在哪些地方為上司提供了價值？我在哪些地方妨礙了上司創(chuàng)造業(yè)績？我還可以在哪些地方為上司提供價值？你可以在一張紙上把你的回答寫下來。然后，拿著這張單子去跟上司溝通，看他是否同意你的回答。

我向你保證兩點：第一，他肯定有不同意的地方。你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。第二，這可能是有史以來，他最愿意跟你進行的一次談話。

當然，這樣的談話，你們應該定期進行。你的上司往往比你更忙，跟他約定這樣的談話時間是你的責任。你應該至少每個月約定一次這樣的談話，在每次談話之后就確定下次談話的時間。這樣，你不會讓上司感到意外（這是德魯克說的管理上司的另一大忌），也不太可能發(fā)生諸如“我們要把你的團隊裁員30%”一類的上司讓你感到意外的情形。遺憾的是，跟絕大多數(shù)管理的真理的命運一樣，很少有人心平氣和地去找上司進行這樣的談話。

■ 了解關系的另一半

管理上司是管理跟上司的關系，而你是關系的另一半，所以你不但要了解上司，還要了解你自己。在上下級關系中，你要了解你自己對權力的態(tài)度。

你對上司的權力比你大，是心平氣和，還是憤憤不平？如果你不同意上司的決定，你一般是直言不諱，還是默不作聲？領導力大師約翰·科特舉過這么一個小案例：

有一個人和他的上司每次出現(xiàn)意見分歧時都會發(fā)生矛盾。他的上司的典型做法是堅持己見，決不讓步，而這位下屬就和他較勁，堅持認為自己有理，在爭執(zhí)過程中，他把內心的不滿化作犀利的言辭，狠狠抨擊上司推理中的邏輯謬誤。而他的上司變得愈加固執(zhí)。爭吵的結果是后來他盡量避免與上司進行任何有可能引起沖突的談話。