做一個(gè)公正的裁判

身為領(lǐng)導(dǎo)，要常常在工作中調(diào)解下屬之間的糾紛和矛盾。這時(shí)，你切不可傾向于一邊，強(qiáng)行改變另一邊服從你判決的結(jié)果。這種做法，是極不明智的。

那么，當(dāng)下屬因?yàn)楣ぷ鞫鸺ち业难哉Z(yǔ)沖突時(shí)，你應(yīng)該采取何種應(yīng)對(duì)措施呢？

遇到此種情況時(shí)，佯裝毫不知情的上司似乎為數(shù)不少。下屬雙方互不相讓，幾乎演變成扭打的局面，然而就會(huì)有假裝不知情的上司，讓人誤以為他耳聾了。

這樣的上司，在此時(shí)會(huì)專注于不太重要的文件上，企圖以不注意的姿態(tài)蒙混過(guò)去，或者他會(huì)假裝在打電話，使人誤以為他的注意力正集中在別處。這類型的上司未曾扮演過(guò)爭(zhēng)吵的仲裁者，因此才會(huì)害怕被卷入爭(zhēng)吵的旋渦中。

也很少會(huì)有爭(zhēng)吵的當(dāng)事者請(qǐng)上司過(guò)來(lái)評(píng)理，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這么做就表示自己理虧，會(huì)被對(duì)方輕視。而這正符合了膽怯的上司的心意。因此上司才故意表現(xiàn)得很忙碌，并且視而不見(jiàn)、充耳不聞企圖欺蒙眾人。

究竟你應(yīng)該如何處理呢？此時(shí)最好暫時(shí)讓雙方繼續(xù)爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)你感到這個(gè)爭(zhēng)論似乎無(wú)法停止時(shí)，即使沒(méi)有人要求，你也必須親自前往了解情形。

首先，你必須耐心聽(tīng)完雙方的發(fā)言；之后，再陳述自己的意見(jiàn)并下結(jié)論。按理說(shuō)，你應(yīng)當(dāng)采取叱責(zé)雙方的方式。假設(shè)張某與陳某這兩位下屬在爭(zhēng)吵，張某較強(qiáng)而陳某較弱，此時(shí)你應(yīng)告誡張某而勸誡陳某。實(shí)際上并非皆能如此容易地解決，整件事情除了經(jīng)過(guò)的原委之外，亦涉及公司內(nèi)其他員工的關(guān)系。

例如，雖然張某較有理，但是他太驕傲，樹(shù)敵太多，你經(jīng)常關(guān)注陳某，然而陳某卻不長(zhǎng)進(jìn)。諸如此類復(fù)雜的因素常糾結(jié)在一起。

如果你的態(tài)度曖昧，則會(huì)使張某與陳某的爭(zhēng)論永無(wú)休止。因此，即使為難也必須先申飭下屬：“我聽(tīng)了你們的意見(jiàn)，但是你們也不應(yīng)該如此大聲地叫嚷?！比缓蟊砻髯约旱男囊猓骸拔冶M量想辦法解決?！?/p>

如果你能夠以下面的形式做結(jié)論，就大功告成了。“有關(guān)此項(xiàng)計(jì)劃的對(duì)外戰(zhàn)略讓張某做，而公司內(nèi)的成員意見(jiàn)的統(tǒng)合則由陳某負(fù)責(zé)。希望你們盡快完成自己的任務(wù)?！?/p>

然而實(shí)際情況并非都能如此順利?；蛟S會(huì)有一方覺(jué)得不滿，甚至在雙方的內(nèi)心皆會(huì)留下疙瘩。

即使想為顧全雙方的顏面，也必須有限度。明知下屬內(nèi)心不滿，你也要閉起眼睛下結(jié)論。

人事安排要合理

某個(gè)企業(yè)集團(tuán)之下有一個(gè)裝配廠，是由三位能力、智慧都很高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦的。這三個(gè)人分別擔(dān)任這個(gè)廠的廠長(zhǎng)、經(jīng)理和常務(wù)董事的職位。人們心想，有一個(gè)智能如此高的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個(gè)工廠一定會(huì)欣欣向榮地發(fā)展起來(lái)。然而事實(shí)卻出人意料，這家工廠并不景氣，反而虧損嚴(yán)重，叫人無(wú)法理解。

企業(yè)集團(tuán)總部知道這家工廠嚴(yán)重虧損的情況后，總部領(lǐng)導(dǎo)馬上召開(kāi)緊急會(huì)議，檢討并研究對(duì)策。最后作出決定：敦請(qǐng)這家工廠的經(jīng)理在這個(gè)廠退股，到別的公司去投資，撤消了他的經(jīng)理職務(wù)。

有人推測(cè)，這家嚴(yán)重虧損的工廠，再經(jīng)過(guò)經(jīng)理變動(dòng)的打擊，很可能會(huì)垮臺(tái)?？墒?，事實(shí)卻再一次出乎人們的意料：工廠在留下來(lái)的廠長(zhǎng)和常務(wù)董事兩人的齊心協(xié)力下，竟然發(fā)揮出了最大的能力，在短短的幾個(gè)月內(nèi)，使生產(chǎn)和銷售總額都達(dá)到了原來(lái)的兩倍，不但彌補(bǔ)了幾年來(lái)的虧損，而且還創(chuàng)造出相當(dāng)高額的利潤(rùn)。

而那位經(jīng)理被派到別家企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)后，也同樣充分發(fā)揮了他自己的長(zhǎng)處，表現(xiàn)出了經(jīng)營(yíng)管理方面的才能，創(chuàng)造出了很好的業(yè)績(jī)。

這些情況傳到總部后，領(lǐng)導(dǎo)們覺(jué)得這個(gè)有趣的例子值得研究。三個(gè)人都屬于第一流的經(jīng)營(yíng)管理人才，為什么搭配在一起，就會(huì)慘遭失??？而把其中一個(gè)人調(diào)開(kāi)，分成了兩部分后，為什么又都能獲得成功？其奧妙在何處呢？

“依我看，關(guān)鍵在于人事協(xié)調(diào)上，”總部的負(fù)責(zé)人說(shuō)，“換句話說(shuō)，過(guò)去之所以失敗，是由于三個(gè)人的個(gè)性和作風(fēng)無(wú)法配合得很默契。人們總是習(xí)慣地說(shuō)‘集思廣益’和‘三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)一個(gè)諸葛亮’，以為只要人多就好辦事。以為一個(gè)人的智慧總不如綜合多數(shù)人的智慧。當(dāng)然，一般來(lái)說(shuō)是如此，但在某些特殊的環(huán)境下，也并非如此。每個(gè)人都有他獨(dú)特的智慧才能、方法和個(gè)性，如果各自特點(diǎn)不一致，個(gè)性合不來(lái)就往往會(huì)產(chǎn)生沖突和才能的互相抵消。這樣一來(lái)，幾個(gè)人的智力合到一起，因?yàn)榛ハ喾稚⒑偷窒?，力量不是大了，而是更小了。”他說(shuō)：“在有些情況下，人多反而會(huì)誤事，倒不如讓一個(gè)人埋頭苦干來(lái)得踏實(shí)，成績(jī)顯著。”

在許多企業(yè)的管理實(shí)踐中，確實(shí)印證了負(fù)責(zé)人所說(shuō)的這些話很有道理。正如上面所說(shuō)的例子，把經(jīng)理調(diào)出大裝配廠之后，思想能夠獲得統(tǒng)一，行動(dòng)也能夠協(xié)調(diào)一致，就充分發(fā)揮了其他兩位管理人才的才智，創(chuàng)造出優(yōu)良的成績(jī)來(lái)。經(jīng)理調(diào)到別的工廠后，亦可獲較佳效果。