雙刃劍之二：魅力型領(lǐng)導(dǎo)

“海鑫公司對資金的需求越來越快，越來越大，這對海鑫集團接班人的融資能力無疑提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。同時，要保證能按時歸還這些貸款，對海鑫公司現(xiàn)金流高速、穩(wěn)定、健康周轉(zhuǎn)提出了更為苛刻的要求?！币晃划?dāng)?shù)劂y行業(yè)人士說。

李海倉猝然離世，還來不及安排接班人是誰。年僅22歲的李兆會是李海倉的兒子，本科的學(xué)業(yè)尚未完成，已于2003年1月通過董事會任命，正式接任海鑫集團董事長。（摘自《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》）

A：接班人問題可以說是中國企業(yè)一個繞不過去的死結(jié)。說是死結(jié)，可能有些夸張，但從青島啤酒“彭大將軍”意外身故所引起的惋惜和猜疑，到長虹掌門人的臺前臺后的反復(fù)，等等，從這一系列事件不難看出接班人問題困擾著民企、國企的永續(xù)發(fā)展。

B：這種爭論，其實也正反映出了大家的普遍心態(tài)：人們在為這個尚未準(zhǔn)備好的接班人捏一把汗的同時，不禁感嘆家族企業(yè)中子承父業(yè)的繼承人制度能帶領(lǐng)企業(yè)走多遠(yuǎn)？民營企業(yè)，特別是一些較成功的民營企業(yè)往往是以其核心領(lǐng)導(dǎo)人為唯一的原動力，所有的社會資源、經(jīng)營管理、商業(yè)秘密、企業(yè)信譽等都維系在這一個人身上，他們在公司創(chuàng)業(yè)與高速成長中貢獻(xiàn)良多，魅力四射，但也因此這些企業(yè)家的魅力和名聲往往要高于他所經(jīng)營的企業(yè)本身。企業(yè)家本人成了企業(yè)最大的無形資產(chǎn)，而這個資產(chǎn)本身也是“易碎”的。如果是這樣，你的企業(yè)發(fā)展得再大，實質(zhì)上你還是一個“個體戶”。這樣說，也許有些過于偏激，但這種“個體戶”式的高速成長企業(yè)，要求企業(yè)的“掌門人”不能生病，更不允許出意外，因為企業(yè)家本人的意外也就可能導(dǎo)致企業(yè)最大資產(chǎn)的消失，甚至?xí)鹨幌盗械难┍朗降倪B鎖反應(yīng)。

C：現(xiàn)在管理界都在談?wù)搨鹘y(tǒng)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)人（第4級經(jīng)理人）與第5級經(jīng)理人的問題，傳統(tǒng)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)人與締造公司永續(xù)成長的卓越級的第5級經(jīng)理人的重要區(qū)別之一就是在對接班人的培養(yǎng)上——第5級經(jīng)理人注重培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊，他們雖然不是大名鼎鼎，但在遇到成績時看窗外，遇到問題時看鏡子，盡可能與媒體、公眾絕緣，以把有利于股東和客戶利益作為指導(dǎo)，“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無畏”。而以自我為中心的魅力型領(lǐng)導(dǎo)人卻往往忽視接班人的培養(yǎng)，這些魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個人成就和媒體夸張了的形象為指導(dǎo)，這個企業(yè)沒有他就轉(zhuǎn)不動，在他離任之后，往往會造成公司的動蕩。拯救美國克萊斯勒汽車公司的亞科卡就是最著名的例子，他多次推遲退休，想成為公司“永遠(yuǎn)的主席”，從未考慮除了他以外還可以有其他人能指揮這家公司，退休后甚至向公司發(fā)起惡意收購。在他離任后的5年中，公司又經(jīng)歷了一段短暫的輝煌，但不久就被德國的奔馳汽車公司收購。

A：聯(lián)想的柳傳志曾說過“提前拐彎”理論，聯(lián)想集團提前讓接班人到位的大手筆，可以說樹立了一個典范。國外則有GE前CEO杰克·韋爾奇可作明證。在一定意義上，我們甚至可以說，對于接班人問題的處理，是評判一位企業(yè)家綜合素質(zhì)的一個關(guān)鍵指標(biāo)——成，則基業(yè)永續(xù)，敗，則曇花一現(xiàn)。在接班人問題上的風(fēng)險，是我國企業(yè)，特別是家族企業(yè)的固有風(fēng)險之一。

雙刃劍之三：政府輸血

1996年，時任聞喜縣的縣長在全縣三級干部會上慷慨激昂：同志們，我們縣全年財政收入的1/3來自海鑫。也就是說，我們在座的機關(guān)干部，每天三頓飯中就有一頓由海鑫來管，我們有什么理由不支持海鑫、扶持海鑫？（摘自《海鑫崛起現(xiàn)象透析》）

B：這是很有特點的一段話，很樸實地道出了地方政府真心實意扶持企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。聞喜縣政府主要領(lǐng)導(dǎo)還曾親自掛帥，組建海鑫鋼鐵建設(shè)指揮部，當(dāng)?shù)爻鰝€大企業(yè)家，是地方政府的驕傲，蓬勃發(fā)展起來的民營企業(yè)不僅提供稅收，還解決了龐大的失業(yè)大軍這一難題，可謂唇齒相依。然而，政府扶持企業(yè)發(fā)展，到底應(yīng)該把握好什么度呢？

A：這位縣長的話使我想起了最早的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上市公司掌門人——湖北幸福集團（現(xiàn)已成為ST公司）周作亮的一番發(fā)自肺腑的話：“我是國家樹立起來的企業(yè)家，有責(zé)任帶這個頭。全省學(xué)幸福，幸福怎么辦？我們的目的就是把塊頭做大。我作為企業(yè)的法人代表、市政協(xié)副主席，感到潛江發(fā)展的緊迫性?！珖南冗M(jìn)比，我們必須上，別人上去了，我們對得起領(lǐng)導(dǎo)嗎？……領(lǐng)導(dǎo)需要好企業(yè)家，企業(yè)家需要好領(lǐng)導(dǎo)，這是辯證的，不是單一的。”兩段話互相印證，確實體現(xiàn)了一種典型的企業(yè)與政府的關(guān)系和心態(tài)。近20年間，中國的企業(yè)特別是大企業(yè)頭頂各式榮譽光環(huán)，或平時被地方寵慣了，企業(yè)和政府的關(guān)系，還是說不清道不明。

C：諸多著名民企作為當(dāng)?shù)卣龀置駹I企業(yè)的一根“政治標(biāo)桿”，其超高速的發(fā)展過程中是否已經(jīng)出現(xiàn)虛脫？在其創(chuàng)造神話的過程中，是否占用了在公平競爭條件下本不可能占有的額外發(fā)展資源？

A：我還可從另外一個角度補充一點，或許我們更需要反思的是：在“發(fā)展民營經(jīng)濟”成為一個熱門的時髦詞匯時，政府應(yīng)扮演什么樣的角色？何種方式是適度的，何種方式在拔苗助長？

在過去的幾十年間，政府一直傾全力扶持國有企業(yè)，而無數(shù)個扶持出來的“泡泡”總有不少紛紛破滅?，F(xiàn)在由于國有企業(yè)包袱重，扶持國企想要取得立竿見影的效果難度較大，于是政府把精力轉(zhuǎn)向了扶持民營企業(yè)的發(fā)展，加上少數(shù)民營企業(yè)與政府官員尋租的驅(qū)動，公平競爭受到破壞，在此過程中我們是否需要警惕制造新的“泡泡”？

B：其實這個問題說白了也很簡單，那就是：政府創(chuàng)造環(huán)境，企業(yè)創(chuàng)造效益。對政府來說，恐怕最重要的莫過于營造公平競爭的市場環(huán)境，維持市場秩序。表面上看，沒有像直接給予政策優(yōu)惠、開“小灶”來得快，但建立于此的發(fā)展速度是扎扎實實的速度，至少不會留后患，也兼顧了公平的社會原則。

A：還可以從另一個角度來進(jìn)行一個比喻：人不可能一直靠輸血來維持生命，培養(yǎng)造血機能比直接輸血要高明得多。問題的根源就在于：輸血的效果是立竿見影的，而造血機能的培養(yǎng)則不是一日之功，就看你如何在短期效益與長遠(yuǎn)目標(biāo)上作出抉擇。