在談到他的新作《管理資本的力量》時(shí)，費(fèi)老興致甚濃，他說，這是他對(duì)質(zhì)量的最新思考，正如克勞士比認(rèn)為“質(zhì)量免費(fèi)”，用金錢衡量質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力那樣，“管理資本”其實(shí)就意味著持續(xù)地促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和盈利性，它是一種配置與整合公司全部資源從而創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新特性，獲得市場(chǎng)份額和削減成本的全新的方法，同時(shí)，也是一種驅(qū)除20世紀(jì)陳舊的管理教條的嶄新方式。因?yàn)橘|(zhì)量就是由客戶決定的，只有在你的客戶決定你的質(zhì)量是否提供了價(jià)值和領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，你才會(huì)有銷售增長(zhǎng)的結(jié)果。這實(shí)際上，是一種轉(zhuǎn)變，要完成從“質(zhì)量管理”（ManagementofQuality）到“管理質(zhì)量”（QualityofManagement）的轉(zhuǎn)變；這是一種微妙而意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變，也正是被許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽略的“一種強(qiáng)有力的質(zhì)量之路”（Apowerfulwayforquality）。

當(dāng)我問他，這些和克勞士比先生強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)建“有用的和可信賴的組織”，從而通過質(zhì)量提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力的主張是否一致時(shí)，他回答說：“是一回事，我和克勞士比曾經(jīng)交流過這些。他所謂管理者要致力于創(chuàng)建'可信賴'的組織，事實(shí)上就是在創(chuàng)造組織的'管理資本'?！?

在談到對(duì)中國(guó)質(zhì)量的寄語(yǔ)時(shí)，他眼睛一亮，加快語(yǔ)速說到：“對(duì)于中國(guó)的企業(yè)，我特別希望他們能夠關(guān)注這些新的思維。要從組織的本質(zhì)出發(fā)，不要被目前美國(guó)質(zhì)量界的各種'時(shí)尚的'新東西所誤導(dǎo)，要向日本人學(xué)習(xí)，創(chuàng)新后形成有自己特色的管理方式。我堅(jiān)信中國(guó)人一定有所貢獻(xiàn)的?！?

在酒會(huì)開始時(shí)，主持人在介紹他時(shí)提到他的TotalQualityControl（全面質(zhì)量控制）時(shí)，他竟然在下面馬上打斷他，并大聲說：“不對(duì)，那是過去的概念，你應(yīng)該換成管理資本，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和盈利的貢獻(xiàn)?！毕旅嬉黄埔獾男β暋＿@時(shí)我發(fā)現(xiàn)他還是一個(gè)可愛的性情中人。

不能“借尸還魂”

詹姆斯·哈靈頓博士（JamesHarrington）是克勞士比先生的老朋友，他也曾擔(dān)任過ASQ（美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)）主席；并且擔(dān)任過克勞士比學(xué)院的第一個(gè)客戶IBM公司的質(zhì)量總監(jiān)，也是項(xiàng)目雙方的聯(lián)系人和項(xiàng)目的推進(jìn)者。

我曾經(jīng)在哈靈頓博士來中國(guó)的時(shí)候見過他，當(dāng)時(shí)克勞士比先生過世不久。哈靈頓博士對(duì)我說，對(duì)于克勞士比先生的逝世，他非常的難過，因?yàn)樗チ艘粋€(gè)好朋友，而質(zhì)量界失去了一位偉大的導(dǎo)師。

如今，作為先后出版了十余部著作的多產(chǎn)的作家，哈靈頓博士依然活躍在質(zhì)量界，通過著書、寫專欄、演講等方式發(fā)揮著他思想的威力。

在奧蘭多，我曾經(jīng)專程登門拜訪了號(hào)稱他的“小弟”的理查德·哈靈頓（RichardHarrington），他創(chuàng)立了一家專門從事質(zhì)量管理軟件開發(fā)的哈靈頓集團(tuán)公司。這是一棟獨(dú)立的二層小樓，斜對(duì)面不遠(yuǎn)處就是克勞士比先生當(dāng)年工作過并創(chuàng)造了“零缺陷”概念的馬丁·瑪瑞塔公司。在他的辦公室里，我們談到他們這兩位哈靈頓的思想上的異同和業(yè)務(wù)上互動(dòng)的方式，以及對(duì)目前企業(yè)質(zhì)量管理狀況的看法。他認(rèn)真地告訴我，他是哈靈頓博士的追隨者。他本人多次聽到哈靈頓博士對(duì)美國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀的擔(dān)憂。他本人也表示同樣的憂慮，美國(guó)經(jīng)歷過兩次質(zhì)量革命之后，依然又退回到了老路上去，依然又用技術(shù)的思維，用數(shù)學(xué)的思維，用了貌似現(xiàn)代化的、更加精密的科學(xué)技術(shù)的手法，使得以數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的質(zhì)量控制理論又“借尸還魂”了。所以，哈靈頓博士反復(fù)強(qiáng)調(diào)說：“是時(shí)候了，是到了要糾正的時(shí)候了！”

他專門推薦我讀一讀哈靈頓博士最近寫的幾篇文章，一篇是《回到未來》（Backtothefuture），另一篇是《我看精益六西格瑪》（LeanSixSigmaasISawIt）以及與原摩托羅拉的六西格瑪專家關(guān)于《六西格瑪vs.TQM》的辯論文獻(xiàn)。

我認(rèn)真拜讀過之后，果然是頗受啟發(fā)。哈靈頓博士認(rèn)為，六西格瑪源于20世紀(jì)80年代摩托羅拉與日本的碰撞，意圖在于通過聚焦衡量、統(tǒng)計(jì)分析、流程定位、過程能力分析、SPC和圖角法等方法改進(jìn)質(zhì)量。后來，當(dāng)摩托羅拉的六西格瑪專家離職并自立門戶后，便把它推銷給了聯(lián)合信號(hào)集團(tuán)（AlliedSignal）和GE公司，主要作為改進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效而非改進(jìn)質(zhì)量的方法。于是，大家都開始把視線聚焦在公司的財(cái)務(wù)結(jié)果上，而非客戶身上；六西格瑪變成了削減成本而非提升客戶滿意度的方法，變成了“黑帶”、“綠帶”的個(gè)人工作，而非每一個(gè)人經(jīng)過團(tuán)隊(duì)合作成為問題的解決者。

事實(shí)上，六西格瑪真正關(guān)注的是變異和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而不關(guān)心因公司文化的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的行為的變化；它的目標(biāo)就是要通過減少變異來節(jié)省成本。問題是，當(dāng)你開始聚焦變異時(shí)，你就把眼睛盯在錯(cuò)誤的事情上了?？纯茨ν辛_拉和GE的結(jié)果就知道了。他們都宣稱六西格瑪為他們節(jié)省了千百萬(wàn)的美元，可是摩托羅拉在1995年的市場(chǎng)份額高達(dá)60%，到2003年降到了15%；GE開始實(shí)施六西格瑪以前的客戶滿意度非常高，之后雖然杰克·韋爾奇夸口平均每個(gè)項(xiàng)目帶來了53萬(wàn)美元的收益，但仍打算將70%的制造業(yè)務(wù)外包到海外，以提高盈利水平，致使質(zhì)量逐漸下滑。所以，湯姆·彼得斯指出，幾乎所有的改進(jìn)都來自簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、制造、規(guī)劃和流程與程序，而非減少變異。

與此同時(shí)，福特的生產(chǎn)方式原本是關(guān)注質(zhì)量的，精益的、高效的和提升制造流的，卻因20世紀(jì)40年代末從GM跳槽過來的兩位高管，推行追求投資回報(bào)率的“斯隆會(huì)計(jì)系統(tǒng)”而被“謀殺”。但被后來的豐田公司學(xué)習(xí)過去，并在追求質(zhì)量的熱情中得到“復(fù)活”。