因此，零缺陷不是討論項(xiàng)，更不是可選擇項(xiàng)。它是做人做事的基本道理。是常識(shí)、是習(xí)慣。既然如此，我們就不能端坐云上抽象地探討諸如“下雨是好還是不好”的問(wèn)題，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，在做人做事的現(xiàn)場(chǎng)“揭示”工作與生活的意義；我們也不能在會(huì)議室里談笑風(fēng)生地制定球隊(duì)?wèi)?zhàn)略，然后等著球員們自動(dòng)去“搞定”，而必須在更衣室里，在球場(chǎng)上通過(guò)溝通、指導(dǎo)幫助全體球員達(dá)成共識(shí)，并通過(guò)行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

因此，“零缺陷”的焦點(diǎn)不是把資源空耗在“數(shù)量思維”（到底幾個(gè)缺陷比較好？）的爭(zhēng)辯中，而必須鎖定在接受缺陷還是不接受缺陷的“質(zhì)量哲學(xué)”（0，1）上。這就意味著要把管理的重心調(diào)整到“對(duì)”和“一次”上，落實(shí)到“做正確事”與“正確做事”中；通過(guò)轉(zhuǎn)變對(duì)待缺陷的態(tài)度，無(wú)需額外的投入，就可以使現(xiàn)有的資源產(chǎn)生最大的價(jià)值。故此，行動(dòng)與卓越績(jī)效才是目的，而心智改變只是一種策略，建立缺陷預(yù)防的系統(tǒng)才是有效的方法。

于是，“零缺陷”有了進(jìn)一步的行動(dòng)方向，那就是如何圍繞著企業(yè)的“三種需要”（員工、客戶和供應(yīng)商）以及管理者所關(guān)心的重要問(wèn)題提供解決方案。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們之間的差異是很大的，有的甚至是截然不同的；而表面的差異，實(shí)際上映照出工作中的各種混亂與危機(jī)。

正如一則故事所講的：一位哲學(xué)家在工地上碰見三個(gè)正在干活的工人。他問(wèn)第一個(gè)工人：“你在干什么？”那人說(shuō)：“我在砌磚?！彼謫?wèn)第二個(gè)工人：“你在干什么？”回答說(shuō)：“我在壘一堵墻?！彼謫?wèn)第三個(gè)工人，回答是：“我正在蓋一座宮殿?！?

故事所傳達(dá)的意義非常清楚。然而，在現(xiàn)實(shí)中，我們遺憾地看到，太多的人都在那里忙碌著，卻不清楚在干什么，只是忙著砌磚；工作沒有了目標(biāo)，生活失去了方向，好比一只沖下激流的小船，失去了控制，只好隨波逐流。當(dāng)管理層在抱怨“執(zhí)行難”的時(shí)候，是否想過(guò)為員工安裝方向控制桿？當(dāng)管理者責(zé)備手下人“推一下動(dòng)一下”的時(shí)候，是否想過(guò)為他們提供一張宮殿的藍(lán)圖；管理者組織員工為客戶表演，卻忘了拿出排戲所需要的劇本。

有趣的是，克勞士比曾經(jīng)用“芭蕾舞”和“曲棍球”來(lái)分別描述兩種不同類型的管理風(fēng)格。但很多人對(duì)我說(shuō)，我們不喜歡“曲棍球”風(fēng)格，但我們基本上也沒有可能按照“芭蕾舞”那樣去做。因?yàn)楹孟翊蠹移綍r(shí)都變得像“聾啞人”一般。當(dāng)然，這里的“聾啞人”只是一種形容，但卻是企業(yè)的一種真實(shí)寫照。我不想用類似“是誰(shuí)把他們變成聾啞人”的質(zhì)疑惹得他們激動(dòng)，而是想與他們分享一件令人震撼的事實(shí)--在雅典殘奧會(huì)的閉幕式上，在屬于中國(guó)、屬于北京的八分鐘里，由二十余位聾啞青年表演的舞蹈“千手觀音”，讓全世界為之贊嘆！

作為唯一的一位由底層一步步地“爬”到塔尖的大師，克勞士比的方法充滿典型的“實(shí)用主義”味道--簡(jiǎn)單、直接、實(shí)效。不僅能夠幫助優(yōu)秀企業(yè)排演芭蕾舞，而且也善于指導(dǎo)問(wèn)題企業(yè)演出壯觀華美的“千手觀音”，因?yàn)樗嘈乓粋€(gè)球隊(duì)的最后勝利，除了財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)外，取決于球隊(duì)的團(tuán)結(jié)和球員的堅(jiān)定信念。因此，它訓(xùn)練管理者成為教練，訓(xùn)練質(zhì)量人員成為助理，并把指揮部放到球場(chǎng)和休息室。這時(shí)，討論如何“由讓我做變成我要做”已經(jīng)沒有意義，只要球員們跑動(dòng)起來(lái)，拼搶起來(lái)，才有可能幫助和指導(dǎo)他們?nèi)绾我淮巫鰧?duì)。否則，就會(huì)變成會(huì)議室中討論方案的智力游戲，或是不切實(shí)際的沙盤練習(xí)。

有一家全球著名企業(yè)的中國(guó)合資公司，技術(shù)領(lǐng)先、制度完善、員工素質(zhì)較高。卻一直被“慣性和惰性”問(wèn)題所困擾。為此，公司能加大了員工的培訓(xùn)工作?！拔覀冋?qǐng)來(lái)的都是世界上最優(yōu)秀的培訓(xùn)公司”，總經(jīng)理說(shuō)，“但我實(shí)在不明白，員工總是興奮兩三天，然后就回到原樣了，好像什么都沒有發(fā)生。我甚至請(qǐng)了做情商培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)，可是還是推一下，動(dòng)一下，不推就不動(dòng)。”

“'克勞士比'進(jìn)駐后，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)與指導(dǎo)，教會(huì)了我們?nèi)绾斡谜_的概念去正確地做事?！鄙a(chǎn)總監(jiān)由衷地說(shuō)，“每個(gè)車間的班組都躍躍欲試，不僅在老師的指導(dǎo)下去完成行動(dòng)作業(yè)，而且大家還自發(fā)地利用休息時(shí)間免費(fèi)加班，研討具體的行動(dòng)細(xì)節(jié)。這下有趣了，一旦大家動(dòng)起來(lái)，我們的經(jīng)理們開始抱怨自己沒有禮拜天了?！卑肽暌院?，財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)出來(lái)了：各小組均取得了驕人的績(jī)效，其中最高的小組的改進(jìn)成果高達(dá)230萬(wàn)元。

另一家作為全球領(lǐng)先的汽車集團(tuán)設(shè)在中國(guó)的合資企業(yè)，在中國(guó)占有較大的市場(chǎng)份額并擁有極高的知名度。但問(wèn)題是，由于生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)，久而久之，人們已經(jīng)傾向于認(rèn)為設(shè)備是工作質(zhì)量的保障，從而忽視了這種觀念所產(chǎn)生的不良后果。“員工們?cè)诋a(chǎn)生問(wèn)題時(shí)，總是習(xí)慣性地認(rèn)為是別人的問(wèn)題，是供應(yīng)商的錯(cuò)”，他們的總經(jīng)理說(shuō)，“這樣，自然就看不到自己的問(wèn)題和設(shè)備的問(wèn)題?！?

克勞士比幫助他們打破常規(guī)的思考模式，從系統(tǒng)預(yù)防的角度入手，先硬（設(shè)備）后軟（習(xí)慣），循序漸進(jìn)地開展“零缺陷”創(chuàng)新活動(dòng)?！斑@真的很有效?！避囬g經(jīng)理興奮地說(shuō)，“人們似乎一下子被激發(fā)起來(lái)了，紛紛從軟硬兩個(gè)方面去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。尤其是管理人員，帶頭把相關(guān)知識(shí)用于解決'習(xí)以為常'的難題，為公司節(jié)省了大量的成本和投入。”