公司總部 -16.7 -22.2

合計(jì) 30.3 25.8

資料來(lái)源：UBS季度報(bào)告

由以上分析不難看出，盡管2008年二季度末公司整體的一級(jí)資本充足率高達(dá)11.6%，總資本充足率達(dá)到15.7%，但就各個(gè)部門加總而言，資本缺口仍接近50%。可見，基于集團(tuán)整體的資本規(guī)劃是有缺陷的，所謂的風(fēng)險(xiǎn)分散作用常常會(huì)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)的串聯(lián)與蔓延。

2008年，集團(tuán)提出要“減小總部的資產(chǎn)和人員規(guī)模，把更多資產(chǎn)和職能重新配置給各業(yè)務(wù)部門”。在弱化總部職能的同時(shí)，UBS要求每個(gè)業(yè)務(wù)部門的“資金成本和負(fù)債結(jié)構(gòu)與那些專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一致”，并為風(fēng)險(xiǎn)的源頭 投資銀行部任命了獨(dú)立的首席風(fēng)險(xiǎn)官，他將全權(quán)負(fù)責(zé)控制該業(yè)務(wù)部門的所有風(fēng)險(xiǎn)。

1.4.2.2 理順內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，引入獨(dú)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)

在充分撥備每個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，各部門協(xié)作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制成為更大的挑戰(zhàn)。首先是各部門產(chǎn)品服務(wù)的準(zhǔn)確定價(jià)，為了理順內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，UBS提出“要在2009年中期以前完成對(duì)各部門間交叉服務(wù)、收入分享以及連帶安排的重新審視”，尤其是投資銀行部門的產(chǎn)品，必須充分考慮到在特殊市場(chǎng)環(huán)境下，那些證券化產(chǎn)品或結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品可能無(wú)法進(jìn)行短期融資，從而在內(nèi)部定價(jià)時(shí)必須賦予它們更高的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。

但是，如何才能確保內(nèi)部定價(jià)機(jī)制的公允？UBS對(duì)內(nèi)部治理機(jī)制進(jìn)行了改革，提出了“雙董事會(huì)制度”，即將以CEO為首的執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事嚴(yán)格分開，前者負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，后者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，在非執(zhí)行董事會(huì)內(nèi)部重新組建了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，它作為最高權(quán)利機(jī)構(gòu)獨(dú)立負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的最終控制與度量。實(shí)際上，在各部門獨(dú)立撥備風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，該風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)最核心的職能將是監(jiān)督部門間協(xié)作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)串聯(lián)，在參考外部市場(chǎng)定價(jià)基礎(chǔ)上對(duì)集團(tuán)內(nèi)部交易進(jìn)行客觀評(píng)估。

1.4.2.3 有效隔離長(zhǎng)尾風(fēng)險(xiǎn)

但以上措施還不足以防范風(fēng)險(xiǎn)。作為金融領(lǐng)域的前沿機(jī)構(gòu)，UBS的很多產(chǎn)品是一種金融創(chuàng)新。創(chuàng)新固然是好的，但創(chuàng)新的問(wèn)題是風(fēng)險(xiǎn)難以度量，即使是獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也難以作出客觀判斷。對(duì)于此類風(fēng)險(xiǎn)，只能讓其在外部市場(chǎng)上獨(dú)立接受投資人和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)，直到產(chǎn)品真正成熟。

盡管這樣做會(huì)降低業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng) 財(cái)富管理部門不能成為新產(chǎn)品的第一甚至唯一客戶，集團(tuán)公司也不能直接分享創(chuàng)新產(chǎn)品的投資收益，但它卻能夠有效控制長(zhǎng)尾事件發(fā)生時(shí)的巨大破壞力，并將風(fēng)險(xiǎn)局限于一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的子公司，而不會(huì)傳染給其他部門。

1.4.2.4 核心目的：經(jīng)營(yíng)上協(xié)同運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)上獨(dú)立核算

次貸危機(jī)沖擊下，UBS不再一味強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營(yíng)協(xié)同”了，金融業(yè)務(wù)的特殊性決定了金融控股集團(tuán)的協(xié)同運(yùn)作只能是：經(jīng)營(yíng)上協(xié)同運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)上獨(dú)立核算。就像UBS自己提出的改革目標(biāo)：“在風(fēng)險(xiǎn)改革方案落實(shí)后，UBS將有更大的戰(zhàn)略自由度，其業(yè)務(wù)組合將在一個(gè)品牌下運(yùn)營(yíng)，但各自獨(dú)立核算業(yè)績(jī)，并獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、撥備金融資源”。