時(shí)機(jī)選擇：

所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，時(shí)機(jī)選擇對(duì)于創(chuàng)業(yè)者十分重要。任何一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)家都知道創(chuàng)業(yè)一定要抓住時(shí)機(jī)，不能太早，也不能太晚。太早就會(huì)成先烈，太晚又會(huì)沒(méi)機(jī)會(huì)。適時(shí)的把握機(jī)會(huì)，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者敏銳的判斷力。

先后成功創(chuàng)辦過(guò)空中網(wǎng)、悟空搜索網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)家楊寧在如何選擇創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)上深有體會(huì)。他說(shuō)：“我是怎么判斷機(jī)會(huì)的？從行業(yè)和商業(yè)模式的選擇上，我一直堅(jiān)持必須做快速增長(zhǎng)的行業(yè)。如果說(shuō)這個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)率不夠，作為創(chuàng)新公司是很困難的，因?yàn)槟惚仨殦尨蠊镜氖袌?chǎng)份額，這是一件非常困難的任務(wù)。其次，要想發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，一定要首先發(fā)現(xiàn)別人看不到的問(wèn)題?！?

與時(shí)間相關(guān)的另一個(gè)關(guān)鍵詞是快速。正如楊寧所說(shuō)：創(chuàng)業(yè)者必須跟時(shí)間賽跑，因?yàn)橘Y金是有限的，必須在資金花光之前找到出路。這很關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)者就像被鎖在一個(gè)房間里，這房間密不透風(fēng)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金就好比是房間里的氧氣。創(chuàng)業(yè)者必須在氧氣耗盡之前找到一扇門或一扇窗。為什么很多創(chuàng)業(yè)公司都死掉了，就是動(dòng)作太慢了?！盎ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)剛開(kāi)始的時(shí)候流行燒錢，為什么要這么做？就好比幾個(gè)人在房間里，大家都在找門。你得趕快找到那個(gè)門，否則別人先找到門就把門給封死了，你就永遠(yuǎn)憋在里面出不來(lái)了，燒錢就是消耗氧氣，但這可以幫你迅速找到那個(gè)門。”

著名的天使投資人、金山公司前CEO雷軍認(rèn)為，關(guān)于創(chuàng)業(yè)成功，80%是運(yùn)氣，20%才是個(gè)人能夠把握的一些東西。正因?yàn)槌晒υ诤艽蟪潭壬鲜恰斑\(yùn)氣”，抓住那20%就顯得尤其關(guān)鍵了。“那20%是什么東西？我覺(jué)得說(shuō)到底，要在對(duì)的時(shí)候，做對(duì)的事情，這是所有成功里面最重要的事情。不少我們今天看起來(lái)天皇巨星般成功的人，其實(shí)最最核心的是他們?cè)趯?duì)的時(shí)候做了對(duì)的事情。”

團(tuán)隊(duì)：

所有創(chuàng)業(yè)者提到的另一個(gè)關(guān)鍵詞是團(tuán)隊(duì)。有三次成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的空中網(wǎng)CEO楊寧說(shuō)，一個(gè)人創(chuàng)業(yè)要成功，其前提是建立一個(gè)真正高效能、高戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。AAMA導(dǎo)師之一、漢能投資的陳宏則說(shuō)：“作為一名創(chuàng)業(yè)者，要具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。要有很強(qiáng)的組織團(tuán)隊(duì)的能力，能夠把一些優(yōu)秀人才聚攏在自己身邊，把大家的心凝聚在一起?！?

在美國(guó)成功創(chuàng)業(yè)，帶領(lǐng)公司登陸納斯達(dá)克的北極光創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人鄧鋒，是AAMA搖籃計(jì)劃導(dǎo)師之一，他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)最重要的成功要素之一。在硅谷創(chuàng)業(yè)四年半，鄧鋒帶的團(tuán)隊(duì)主動(dòng)離職率不到1%，在人才流動(dòng)頻繁的硅谷堪稱少有。在鄧鋒的公司里，CEO是美國(guó)人而不是中國(guó)人。不論是選擇創(chuàng)業(yè)合伙人，還是任用公司高管，管理自己的下屬，鄧鋒都有一套自己獨(dú)特的心得。“人是沒(méi)辦法改變的，所以建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，一定要一開(kāi)始就找能合得來(lái)的，而不要寄希望于將來(lái)能夠改變對(duì)方?？慈宋抑饕磧蓷l，一是有沒(méi)有合作的精神。中國(guó)人，無(wú)論是大陸還是臺(tái)灣人，都有很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神，但往往做到一定程度就分家，自己和自己競(jìng)爭(zhēng)，最后誰(shuí)也做不大。第二就是有沒(méi)有開(kāi)放和學(xué)習(xí)的能力，能不能學(xué)得很快。”

一個(gè)公司能走多遠(yuǎn)，取決于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是否足夠強(qiáng)大。在這點(diǎn)上，更要求有強(qiáng)大的創(chuàng)始人?！昂细竦膭?chuàng)始人必須對(duì)團(tuán)隊(duì)做出足夠的承諾和投入，創(chuàng)始人必須有能力找到更強(qiáng)的人加入公司，并且有能力創(chuàng)造和影響這個(gè)公司的理念和文化，還有一點(diǎn)很重要，創(chuàng)始人不能自私，要能把公司利益放在個(gè)人利益之前。一個(gè)人不自私，總可以找到矛盾的突破口和解決方法。一個(gè)人如果自私，上帝也幫不了他?！编囦h說(shuō)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都要面對(duì)的問(wèn)題，很難想象沒(méi)有合作伙伴，任何一個(gè)人可以單獨(dú)成就一番事業(yè)。很多人建議，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的選擇最好個(gè)性互補(bǔ)，比如個(gè)性上比較強(qiáng)勢(shì)的最好選擇在個(gè)性上相對(duì)偏弱的搭檔，這樣形成性格上的互補(bǔ)。決策意識(shí)強(qiáng)的和執(zhí)行能力強(qiáng)的形成互補(bǔ)，好比毛澤東與周恩來(lái)這樣的“黃金搭襠”。這樣的情形畢竟是一種理想化的模式，也是雙方在長(zhǎng)期磨合中達(dá)成的和諧。而往往在現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，每個(gè)敢于放棄傳統(tǒng)的生活走上創(chuàng)業(yè)之路的人，都是有強(qiáng)烈的自主意識(shí)與鮮明個(gè)性的人，如果個(gè)性不夠強(qiáng)當(dāng)初也就不會(huì)因?yàn)閯?chuàng)業(yè)而走到一起了。所以，最重要的并不是如何選擇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而是一旦形成了團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員間如何彼此包容，和睦共處。

“媽媽說(shuō)”網(wǎng)的董事長(zhǎng)、CEO馬云用自己的親身經(jīng)歷認(rèn)識(shí)到，“一旦組成了團(tuán)隊(duì)，那最重要就是寬容。什么是寬容呢？就是說(shuō)，如果我的合作伙伴作出一個(gè)錯(cuò)誤的決定，這個(gè)決定甚至讓公司遭遇了滅頂之災(zāi)，而之前我們也討論過(guò)、爭(zhēng)論過(guò)，但最終還是按他這個(gè)決定走了，這個(gè)決定導(dǎo)致了失敗，這時(shí)你還要能夠坦然接受這個(gè)后果?！痹趧?chuàng)業(yè)時(shí)期一切都是未知數(shù)，環(huán)境在變化，事情在一步步演變，大家都是在摸著石頭過(guò)河，在不斷調(diào)適中。所以在這個(gè)過(guò)程中，出現(xiàn)了問(wèn)題不能彼此推脫責(zé)任，指責(zé)對(duì)方，而是要就事論事解決問(wèn)題。

“要做到寬容，有一個(gè)最重要的前提，就是充分的相互信任，我相信他做的任何決定一定是站在對(duì)公司最有利的角度上，他也相信我做的每個(gè)決定一定是為了公司發(fā)展?！庇辛诉@種充分的互信，才能夠?qū)捜輰?duì)待團(tuán)隊(duì)成員，寬容地看待錯(cuò)誤、看待失敗。其次，還要適當(dāng)妥協(xié)。