人手不足：人人都負責，人人都不負責。有時候看起來人挺多，但實際上很多人是靠不住的。既然大家都是兼職做項目，每個人都很容易忙自己的事情，那么項目就落不到實處，工作沒有執(zhí)行力度，項目經(jīng)理就只能坐等時間一天天流失，等著有一天老板的拍桌子臭罵。

其他資源如硬件、網(wǎng)絡(luò)等障礙：比如硬件遲遲不能到位，缺乏最基本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。這實際上也是組織方面的原因。

組織紀律渙散會導(dǎo)致項目失控。沒有組織紀律的項目組是一群烏合之眾，尤其是這種跨組織的、多數(shù)人兼職參與的項目，如果沒有一個強有力的組織紀律保障，整個項目失敗的風險就非常大。

舉例來說，項目組沒有一個嚴肅的紀律來保證執(zhí)行力，每一個人對項目的承諾不能按時兌現(xiàn)，每次例會，大家都不能按時完成上周的工作。這時，如果項目經(jīng)理仍沒有措施，一味采用鴕鳥戰(zhàn)術(shù)，這種不及時完成任務(wù)也無所謂的作風將形成一種文化。一旦項目組里存在這樣一種文化，項目的執(zhí)行力就會大打折扣，可以預(yù)見，項目幾乎處于半失控狀態(tài)。

7. 數(shù)據(jù)錯誤

數(shù)據(jù)錯誤對項目的影響是在項目前期不易覺察的，等到問題爆發(fā)的時候又常常使項目團隊措手不及。信息系統(tǒng)就是把快捷網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段結(jié)合起來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管控和各塊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，從而提高企業(yè)業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)效率。但是有一點絕對不能忽視，這種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也同時能夠使錯誤的信息被迅速傳播，如果企業(yè)以錯誤信息為依據(jù)所作出的決策也必然是錯誤的。正如陳啟申先生所講：垃圾數(shù)據(jù)得出的結(jié)論也是垃圾，數(shù)據(jù)錯誤可能使得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯誤，蒙受更大的損失。

在ERP系統(tǒng)中，一旦出現(xiàn)賬實不符，ERP就變成了數(shù)字游戲，一點應(yīng)用的價值都沒有。而且，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，要找原因就像大海撈針一樣，非常困難，你會發(fā)現(xiàn)找數(shù)據(jù)錯誤的時間比整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的時間還要長，投入的精力還要大。如果項目陷入不斷整理與核對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的漩渦中，正常的進度安排就會受到很大的影響。我見過一個企業(yè)把他們的BOM清單理過七遍，試想，面對幾十種產(chǎn)品和幾十年的數(shù)據(jù)資料，整理七遍的工作量有多大？所要投入的工作量和時間足以把一個項目組搞崩潰。所以，數(shù)據(jù)正確非常重要。

數(shù)據(jù)錯誤所造成的返工與核查在項目實施中是一項預(yù)料之外的工作。所以，項目組一定要嚴密組織、嚴格要求，爭取一次性把數(shù)據(jù)整理好。

8. 內(nèi)部斗爭

內(nèi)部權(quán)力斗爭有時候?qū)RP實施項目的影響是致命的。因為ERP實施過程不可避免地涉及權(quán)力再分配，透明化的管理也有可能觸動一些人的既得利益。于是，很多企業(yè)通常會借助ERP項目來進行內(nèi)部管理的變革和權(quán)力的再分配，這一點往往是企業(yè)高管層希望看到的效果，同時也是需要慎之又慎的工作。

在這個過程中，往往會出現(xiàn)項目組成員都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把雙方的項目經(jīng)理都逼到進退兩難、不知所措的境地。更嚴重的是借題發(fā)揮，借ERP來搞內(nèi)部斗爭，這也是不好的現(xiàn)象。

9. 外部風險

外部風險有時候是不可抗力，影響項目的因素有政治的、社會的、經(jīng)濟的、技術(shù)的等諸多方面的因素，有些情況的發(fā)生甚至意味著項目叫停。比如說，項目實施過程中，出現(xiàn)企業(yè)被另外一個財團收購的情形。在新的形勢下，控股的財團在管理上可能有新的要求，或者迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有，因為政策等外界因素的影響，一些原本政府支持的項目資金不能到位，導(dǎo)致項目難以為繼。這一點，在本書第3章的“項目管理中的放棄藝術(shù)”一文中將有相關(guān)的論述。

所以，做項目還要時刻關(guān)注外部情況發(fā)生了哪些變化，并時刻分析這些變化對項目有什么影響以及這些影響意味著什么。