著名管理學家彼得·德魯克提出，企業(yè)目標唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。他認為，一味強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向，甚至危及企業(yè)的生存，企業(yè)可能為了今天的利潤而危害明天的利益。創(chuàng)造顧客，意味著管理應著眼于有效地利用各種資源，時刻把顧客利益放在首位，謀求企業(yè)的長期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本企業(yè)家說過，一個成功的企業(yè)不只是要設法留住現(xiàn)有的顧客，更要學會創(chuàng)造顧客，因為不能創(chuàng)造新的顧客，可能連現(xiàn)有的顧客也難以留住。

企業(yè)與顧客是一種依賴關系，企業(yè)靠其顧客維持生命。顧客既是企業(yè)的伙伴也是企業(yè)的敵人。據(jù)調(diào)查顯示，顧客中有80%的滿意和20%的不滿意會最終導致50%的滿意與50%不滿意這種結(jié)果。不滿意的客戶會轉(zhuǎn)向購買原企業(yè)競爭對手的產(chǎn)品，成為企業(yè)競爭對手的消費者甚至種子客戶。如果原有的伙伴客戶變?yōu)閿橙耍髽I(yè)便逐步喪失利潤來源，生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的企業(yè)必然走向滅亡。

案例：豐田借力通用挺進北美

1980年，豐田已成為世界第三大汽車制造商。第二年，日本《對美出口轎車自主限制協(xié)議》生效，為了不失去美國市場，日本各廠商開始考慮在美國設廠。

對豐田而言，在美國設廠有許多難以預料的風險。豐田的生產(chǎn)管理方式在美國是否行得通？與美國汽車工會的關系如何協(xié)調(diào)？顯然，與美國本土公司合作不失為解決問題的良策。

“如果不能打敗他們，就與他們合作。”與豐田聯(lián)合建廠的建議是通用公司原總裁勞格·史密斯提出的，在他看來，盡管通用采取了多種措施，仍難以在競爭中取勝，豐田隨后欣然同意他的提議。

1984年2月，豐田與通用的合資公司NVMMI在美國加利福尼亞州成立。豐田負責制造，公司采用豐田的管理方式和規(guī)章制度；通用負責銷售，產(chǎn)品使用通用的商標出售。

雙方合作，各有所圖。豐田可以借此熟悉美國的生產(chǎn)環(huán)境，避開貿(mào)易壁壘，為獨資辦廠創(chuàng)造條件。通用則可以深入學習豐田的精益管理方式，利用豐田的小型車來填補市場空白，并依靠日方的管理經(jīng)驗，降低生產(chǎn)成本。

在成功合資經(jīng)營NVMMI的基礎上，豐田從1986年開始在美國和加拿大獨資設廠，并逐漸在北美市場站穩(wěn)了腳跟。

“當?shù)刂髁x”戰(zhàn)略——讓企業(yè)政策深入人心

企業(yè)是社會的經(jīng)濟細胞，企業(yè)存在于社會，社會的承認是企業(yè)生存的前提。市場、客戶對企業(yè)的認同決定著一個企業(yè)是不是能夠在社會、市場立足生存發(fā)展。企業(yè)必須賺錢，但企業(yè)賺錢是手段，不是最終目的。就像人沒有空氣不能存活一樣，企業(yè)沒有利潤依然不能存活。但企業(yè)必須有超出利潤之上的更高層面的追求，就像人不是僅僅為了呼吸而活著一樣。企業(yè)也不是僅僅為了利潤而生存。企業(yè)還必須要有社會責任感和使命感，要為社會進步、人類文明而賺錢，為社會的全面發(fā)展作出自己應有的貢獻。

案例：可口可樂的“本土品牌國際化”

可口可樂公司的第二任董事長伍德魯夫是個精明能干，具有雄才大略的人。在美國市場日趨飽和的情況下，他認為有必要另辟市場才有出路，故提出了一個驚人的設想，就是“要讓全世界的人都能喝上可口可樂”。 然而，要打開國外市場談何容易。每個國家都有自己的飲料，且占據(jù)著國內(nèi)的市場大量份額。再者，各國的人民都有不同的習慣。不過，雖然困難重重，伍德魯夫最后還是成功了?？煽诳蓸烦晒Φ剡M入別國市場，并迅速占有了市場并受到人們的歡迎。

伍德魯夫成功的重要原因就在于制定了“當?shù)刂髁x”戰(zhàn)略。他在當?shù)卦O公司建廠，在當?shù)卣惺展と?，有利于當?shù)氐木蜆I(yè)；資金在當?shù)鼗I措，有利于當?shù)財U大投資，獲得利潤。同時又積極地幫助當?shù)厝碎_發(fā)資源，為當?shù)氐娜颂峁┝吮姸嗟母＠??？煽诳蓸饭镜恼呱钊肴诵模艿疆數(shù)厝说臍g迎。當?shù)厝艘步o予可口可樂公司極大的支持和協(xié)助，為可口可樂公司創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境?？煽诳蓸饭揪瓦@樣在當?shù)卦烁?，并迅速地發(fā)展了起來，也帶動了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。