傳統(tǒng)上，上下游企業(yè)雖然共同完成一組價(jià)值的創(chuàng)造，卻相互視為競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)這種關(guān)系的認(rèn)識(shí)典型地體現(xiàn)在波特教授的5種競(jìng)爭(zhēng)力量分析中。福特企圖用“一體化”解決上下游企業(yè)的交易成本，但“一體化”的實(shí)現(xiàn)以犧牲靈活性為代價(jià)。豐田和沃爾瑪用共享與合作代替競(jìng)爭(zhēng)和一體化，重構(gòu)了合作者的關(guān)系。信息化和全球化進(jìn)一步發(fā)展了這種關(guān)系，使其成為合作更為緊密的“供應(yīng)鏈”。企業(yè)業(yè)務(wù)大量外包，使企業(yè)更為專(zhuān)業(yè)化、更靈活。而外包的前提是建立在信譽(yù)基礎(chǔ)上的合作關(guān)系。

“同行是冤家”這話(huà)一直是在形容企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)梅瑞公司為協(xié)調(diào)自己與其他同行的關(guān)系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開(kāi)設(shè)了一間“咨詢(xún)服務(wù)亭”。其宗旨是：顧客如在本公司沒(méi)有買(mǎi)到稱(chēng)心如意的商品，它負(fù)責(zé)指引顧客到有此類(lèi)商品的公司去購(gòu)買(mǎi)，即把顧客推向自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。咨詢(xún)服務(wù)亭的開(kāi)設(shè)不僅沒(méi)有把顧客逐走，反而引來(lái)更多的顧客。梅瑞公司與同行們的關(guān)系也大為好轉(zhuǎn)，也因此得到更多同行的信息幫助，實(shí)現(xiàn)公司的進(jìn)步發(fā)展。

《孫子兵法》告訴我們，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭(zhēng)，君命有所不受”。在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)做到“有所為有所不為”。雖然從長(zhǎng)期來(lái)看所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能對(duì)我構(gòu)成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非但不是敵人而是盟友，因?yàn)楹线m的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠加強(qiáng)而不是削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有“好”有“壞”?！昂谩钡母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以增強(qiáng)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改善所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)。只有“壞”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才對(duì)本企業(yè)構(gòu)成實(shí)際的威脅。企業(yè)的實(shí)力是有限的，如果不對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以區(qū)分，把它們統(tǒng)統(tǒng)作為進(jìn)攻對(duì)象，那么企業(yè)會(huì)感到力不從心，也會(huì)破壞自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)有選擇地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，集中力量，就等于增強(qiáng)了自己的實(shí)力，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能積聚也更強(qiáng)，獲勝的可能性就大。另外，企業(yè)要盡量避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在正面對(duì)抗，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，力求勝于無(wú)形。

現(xiàn)在許多企業(yè)間建立了戰(zhàn)略同盟，在技術(shù)、信息情報(bào)等資源上互相提供幫助。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)需要道德，要使社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)范、公正、文明地進(jìn)行，每一個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)者都必須確立起公平競(jìng)爭(zhēng)的道德觀(guān)念，自覺(jué)地用競(jìng)爭(zhēng)道德來(lái)約束自己。 競(jìng)爭(zhēng)是為了獲利，但如果競(jìng)爭(zhēng)者為了滿(mǎn)足本人無(wú)休止的利益欲望，占盡了他人的利益，不讓其他人獲利，那么這樣的競(jìng)爭(zhēng)者只能獲利于一時(shí)，不可能得利于一世。 早在20世紀(jì)20年代，汽車(chē)業(yè)、鋼鐵業(yè)等就產(chǎn)生了所謂“叢生”的競(jìng)爭(zhēng)共生生態(tài)，它是指在一個(gè)相對(duì)狹小的地域內(nèi)(如底特律和“銹色地帶”)設(shè)立多個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的大型企業(yè)，它們既激烈競(jìng)爭(zhēng)，又共享許多資源，相互依存。

梅里爾在20世紀(jì)40年代創(chuàng)造了與競(jìng)爭(zhēng)者的新型關(guān)系，就是用競(jìng)爭(zhēng)性自律迫使競(jìng)爭(zhēng)者接受新價(jià)值觀(guān)，同時(shí)采取允許競(jìng)爭(zhēng)者“搭便車(chē)”的戰(zhàn)略措施提升整個(gè)行業(yè)的信用水平。但是，直到20世紀(jì)90年代后半段，在信息化和全球化的壓力下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系才真正發(fā)生重構(gòu)。許多企業(yè)建立了一種既競(jìng)爭(zhēng)又合作的網(wǎng)絡(luò)式企業(yè)生態(tài)關(guān)系，它們?cè)谝徊糠謽I(yè)務(wù)上合作，在另一部分業(yè)務(wù)上競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)往往在具有戰(zhàn)略意義的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上進(jìn)行合作，如豐田與老對(duì)手日產(chǎn)協(xié)議共同開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力汽車(chē)。競(jìng)爭(zhēng)雙方都預(yù)見(jiàn)到了項(xiàng)目的重大價(jià)值，但都沒(méi)有能力獨(dú)自開(kāi)發(fā)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。它們常用的合作方式是建立合資企業(yè)，以交換各自需要的價(jià)值。如豐田與通用在美國(guó)建立合資生產(chǎn)廠(chǎng)，豐田的目的是穩(wěn)步打入美國(guó)市場(chǎng)，而通用的目的是學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)遠(yuǎn)離“你死我活”的境況。一方面，企業(yè)認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在是自己和整個(gè)行業(yè)不斷創(chuàng)新和前進(jìn)的動(dòng)力和參照系，這使競(jìng)爭(zhēng)更多地成為一種依存關(guān)系；另一方面，由于越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到需要同時(shí)滿(mǎn)足顧客的各種價(jià)值，它們的差異越來(lái)越小，波特主張的差異化也已經(jīng)不是競(jìng)爭(zhēng)的主要方向。競(jìng)爭(zhēng)將呈現(xiàn)更加豐富的形態(tài)，而其中一個(gè)主要方向是，如何構(gòu)建既競(jìng)爭(zhēng)又合作、相互依存、共同前進(jìn)的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。