3. 收購(gòu)企業(yè)同時(shí)并購(gòu)多家目標(biāo)企業(yè)。從歷史經(jīng)驗(yàn)上看，平臺(tái)企業(yè)平均會(huì)一次收購(gòu)7~9家小企業(yè)。而框架傳媒在8個(gè)月內(nèi)收購(gòu)了朗媒傳播等8家目標(biāo)企業(yè)。

4. 整合后的企業(yè)IPO或出售，或繼續(xù)進(jìn)行行業(yè)整合。投資機(jī)構(gòu)這時(shí)候可以選擇套現(xiàn)退出。案例中，整合后的框架傳媒被分眾傳媒并購(gòu)，原框架傳媒獲得現(xiàn)金和分眾股票。之后，并入分眾的框架又繼續(xù)收購(gòu)了12家企業(yè)。

另外，更復(fù)雜一些的整合收購(gòu)會(huì)以收購(gòu)企業(yè)上市為融資手段，并且用第四步中IPO收益來(lái)支付第三步中的收購(gòu)價(jià)款，這樣，企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)需要投入的資金要少得多。

尋找機(jī)會(huì)

框架的傳奇故事既有其偶然性，也有其必然性?？蚣艿某晒?lái)了巨大的協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)收益，那么我們需要怎樣的條件才能復(fù)制框架模式？

不是所有行業(yè)都能夠進(jìn)行整合收購(gòu)?？v觀框架所處的電梯平面媒體業(yè)，有幾點(diǎn)特征非常明顯。首先這個(gè)行業(yè)群雄林立，在結(jié)構(gòu)上非常分散，行業(yè)集中度很低，沒(méi)有自然的行業(yè)領(lǐng)袖。在電梯廣告業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者所擁有的唯一資源就是樓宇電梯內(nèi)的海報(bào)粘貼權(quán)，進(jìn)入壁壘比較低，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。另外，只有能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)的行業(yè)才適宜復(fù)制框架模式。也就是說(shuō)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大至少要能夠降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？蚣艿碾娞輳V告業(yè)可以，因?yàn)檎虾蟮奈飿I(yè)成本顯著下降，議價(jià)能力顯著上升，并且可以進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。有些行業(yè)，如干洗業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)則相當(dāng)有限；還有高級(jí)餐廳，其產(chǎn)品對(duì)客戶的價(jià)值主要源于獨(dú)特性或者新奇性，成本削減會(huì)導(dǎo)致客戶價(jià)值的下降。這些行業(yè)都不適合整合收購(gòu)。最后，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的所有者要有退出意愿，整合才有足夠的收購(gòu)對(duì)象。

有了目標(biāo)，框架模式還需要有較為充分的資金支持。對(duì)于一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一家公司拿出收購(gòu)十多家企業(yè)的資金是很困難的事情。事實(shí)上，在漢能和IDG注資之前，框架傳媒的年利潤(rùn)僅為800萬(wàn)人民幣，根本無(wú)法支付收購(gòu)需要的6500萬(wàn)現(xiàn)金。不過(guò)這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)VC、PE以及其他投資者的進(jìn)入得以解決。對(duì)于框架當(dāng)面臨收購(gòu)資金不足時(shí)，由漢能和IDG牽頭，聯(lián)合框架傳媒原始股東和譚智本人，又以債權(quán)形式向框架注資2400萬(wàn)。

整合收購(gòu)還需要一個(gè)良好的企業(yè)載體和一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行者?？蚣苣Ｊ降囊粋€(gè)基本特征是，其與8家收購(gòu)對(duì)象達(dá)成交易的時(shí)間非常短。這樣可以有效避免在收購(gòu)過(guò)程中有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入以及并購(gòu)的定價(jià)方式發(fā)生變化?？蚣軅髅阶鳛闃I(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)，以大吃小，在進(jìn)行整合收購(gòu)方面比起其他可能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)：了解產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，具有較強(qiáng)的談判地位，并且擁有較多的資源支持。而作為具體的執(zhí)行者，譚智的談判能力給人留下了深刻印象。他不僅僅在資金缺乏、公司內(nèi)部意見(jiàn)不一致的基礎(chǔ)上和8家對(duì)象企業(yè)一一達(dá)成協(xié)議，并且除了第一家公司之外，定價(jià)方式都是公司凈利潤(rùn)的4~6倍，以現(xiàn)金+股票的方式支付，緩解了公司的壓力。