80/20法則認(rèn)為，只有經(jīng)過細致入微地分析，才能做出英明的決策。想要讓企業(yè)能夠發(fā)展壯大，首先就要進行周密地分析，認(rèn)清企業(yè)的性質(zhì)及發(fā)展方向。通過一段時間的觀察，當(dāng)你覺得判斷結(jié)果和事物的發(fā)展方向相接近的時候，就可以執(zhí)行該決策了。只有重視企業(yè)發(fā)展中的細節(jié)，才能做出英明的決策。

索羅斯是一名猶太人，經(jīng)過納粹時代的生死掙扎后，索羅斯比別人更具有敏銳的觀察力。他先后做過銀行職員、套利交易員和金融分析師。當(dāng)對金融市場有了一定的了解后，他決定與杰姆?羅杰斯合伙開創(chuàng)一個專門經(jīng)營證券的投資與管理的公司。到了20世紀(jì)70年代，索羅斯對基金操作已經(jīng)非常嫻熟了。

1990年，英國加入了歐洲匯率機制。在索羅斯眼里，英國犯了一個天大的錯誤，它把自己和西歐經(jīng)濟最強的國家德國綁在了一起，它一定會為這樣的錯誤決定而付出代價的。

果然不出索羅斯意料，從1992年開始，英國的失業(yè)率就開始上升，通貨膨脹越來越嚴(yán)重。索羅斯看準(zhǔn)了這個商機， 1992年9月，他在一周之內(nèi)調(diào)動了100億美元的資金，他要賭英鎊貶值。9月16日，索羅斯的預(yù)言得到了驗證，他賭贏了。就在英國金融市場陷入一片黑暗之中的時候，索羅斯賺了近20億美元，其中10億來自英鎊，另外10億來自東京股市和意大利里拉的動蕩。

任何成功都不是因為受到幸運之神眷顧的結(jié)果。索羅斯取得了巨大的成就，是因為他的決策是以對金融市場的細致分析為基礎(chǔ)的，如果沒有做到對細微之處都了如指掌，那將很難成功做出決策。

做決策要把握時機，否則就會錯過創(chuàng)收的黃金時段。我們一直強調(diào)在最短的時間里做出正確的決策，因為機會是稍縱即逝的，它的“保質(zhì)期”是很短的。如果沒有在“保質(zhì)期”內(nèi)做出決策，就會錯失這個機會，因為“過期”的機會就會變成眾所周知的信息。如果在機會“過期”的時候和蜂擁而至的人一起開發(fā)市場，那么最后就要和所有人一起“瓜分”這個成果。這樣的機會只是一根雞肋，不會為企業(yè)帶來顯著經(jīng)濟效益，并不值得為此付出。

1.握企業(yè)的發(fā)展方向

如果沒有充足的準(zhǔn)備和周密的分析，是沒有辦法“大獲全勝”的。當(dāng)朝著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)努力時，一定要用“放大鏡”觀察自己的領(lǐng)域，或目標(biāo)領(lǐng)域，這樣才能在分析之后，合理地判斷出行業(yè)發(fā)展變化的過程以及將會產(chǎn)生的結(jié)果，然后在最短的時間里做出具有可行性的決策。

掌握行業(yè)的發(fā)展方向，能夠在最短的時間內(nèi)做出具有可行性的決策。在中國的木門產(chǎn)業(yè)中，出現(xiàn)了一匹“黑馬”，那就是伯藝木門。

伯藝木門的老板王顯，最開始做的是家裝生意。2004年，家庭裝修工廠化的新主張讓王顯意識到，家裝市場的發(fā)展空間沒有木門市場的發(fā)展空間大，由于全國的木門企業(yè)都是跟風(fēng)模仿式的生產(chǎn)，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)沒有龍頭老大，如果自己能在這個行業(yè)中有所突破，那么就可以引領(lǐng)木門產(chǎn)業(yè)新的革命，然后穩(wěn)坐行業(yè)內(nèi)部的“第一把交椅”。于是他決然地放棄了自己經(jīng)營多年的家裝公司，開始全身心投入木門產(chǎn)業(yè)中。在此期間，仍然有老客戶向王顯下家裝的訂單，但都被他回絕了。這一決策在別人眼里是非常危險的，因為他沒有給自己留“退路”。但是王顯自己心里有一本賬，他了解行業(yè)的發(fā)展方向，并對自己做出的決策充滿了信心。

由于人們對生活品味的要求越來越高，王顯獨樹一幟地開創(chuàng)了“新古典主義”木門，并賦予木門新的文化內(nèi)涵，外形古色古香，這種古典的氣息可以給家中營造一種“書香門第”的氛圍。這種有“內(nèi)涵”的木門已經(jīng)逐漸在中國市場走俏。2005年，在王顯初涉這個行業(yè)的時候，伯藝的年產(chǎn)值為400多萬元，短短幾年內(nèi)，伯藝的年產(chǎn)值已經(jīng)向億元挺進。只要能注意行業(yè)發(fā)展的細節(jié)，就能掌握行業(yè)發(fā)展的方向。

只要了解行業(yè)的發(fā)展方向，就可以做出正確的決策。伯藝木門能在市場上走俏，80%的原因來自王顯在決策分析中的努力。他不僅掌握了行業(yè)發(fā)展的方向，也給自己的企業(yè)做了準(zhǔn)確的定位，在掌握一系列分析之后，成功自然水到渠成。

2.逐步分析

在商場上，很多事情都是環(huán)環(huán)緊扣的，在這種牽一發(fā)而動全身的情況下，要想做出英明的決策，就必須把每個環(huán)節(jié)都逐一分析清楚。

80/20法則認(rèn)為，只有把在企業(yè)發(fā)展的過程中存在的問題分析清楚，才能做出最具可行性的決策，從而增加成功的概率。

在山東，有一個生產(chǎn)花生油的企業(yè)，由于規(guī)模較小，而且在企業(yè)的經(jīng)營管理中出現(xiàn)了一些問題，讓這個企業(yè)徘徊在瀕臨倒閉的邊緣。企業(yè)的負責(zé)人希望自己能夠力挽狂瀾，讓企業(yè)起死回生。

將企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，逐步分析并一一解決。經(jīng)過一系列的分析，企業(yè)的負責(zé)人發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理方面有很多紕漏，想要讓企業(yè)有發(fā)展，就必須先將這些環(huán)環(huán)相扣的問題逐一解決掉。于是，他做出了以下幾個決策：

第一個決策就是將產(chǎn)品從商超賣場撤架。因為消費者并不認(rèn)可這個品牌，再將自己的商品繼續(xù)擺在商超賣場里，只是白白浪費支付給商場的費用，這些花銷對企業(yè)來說，已經(jīng)是一個相當(dāng)大的負擔(dān)。

第二個決策就是給產(chǎn)品更換包裝。這個產(chǎn)品原來的包裝非常粗糙，這就給消費者一種“便宜沒好貨”的心理暗示，而且國內(nèi)市場中的食用油包裝幾乎都是金黃色的，所以他決定選擇把環(huán)保鮮綠作為主色調(diào)，并專門聘請設(shè)計師設(shè)計包裝。這樣一來，不僅在包裝上與其他品牌有了區(qū)別，同時也給消費者帶來了很強的視覺沖擊力。

第三個決策是把主要的銷售點定在競爭相對比較薄弱的小終端銷售點，包括菜市場和小型餐飲店等。這些地方都是知名品牌不重視的銷售點，在這里，才能顯出小品牌物美價廉的優(yōu)勢。

第四個決策是吸引招商貨鋪。他決定將產(chǎn)品的價格稍微提高一點，但是與知名品牌相比，還保留了一定的價格優(yōu)勢。同時，他還決定將提升的利潤空間全部讓給終端銷售點，讓經(jīng)銷商主動推銷自己的產(chǎn)品。

在一系列緊密相連的決策中，這個企業(yè)奇跡般的“活了”，而在整個過程中，企業(yè)只投入了五萬元錢用于更換產(chǎn)品包裝，而他獲得的利益卻是這五萬元所不能比及的。

要想尋求企業(yè)的發(fā)展，要先將企業(yè)中存在的問題解決掉。一個英明的決策可以改變企業(yè)的命運。只要經(jīng)過逐步分析，把問題分析得透徹，那么就可以成為商場上的“常勝將軍”。這并不是奇跡，只要對企業(yè)本身有足夠的了解，就會知道企業(yè)的發(fā)展需要哪些因素，需要及時解決哪些問題。只要把存在的問題逐一解決掉，企業(yè)就會有一個良好的發(fā)展趨勢。