在這個供應鏈中，蘇寧所能提供服務的環(huán)節(jié)就比較多，相應的他從這些環(huán)節(jié)中獲取的利潤也就比較多。作為一家上規(guī)模的零售企業(yè)來說，投資物流更是蘇寧的戰(zhàn)略之一，一直對外強調(diào)"服務是蘇寧唯一的產(chǎn)品"這一主張，不難看出蘇寧的長遠考慮，

物流配送網(wǎng)絡是零售企業(yè)的核心能力之一，同時也是零售企業(yè)成本開支中僅次于物業(yè)成本的第二大成本開支。目前我國物流網(wǎng)絡覆蓋面不完整，重城市、輕鄉(xiāng)鎮(zhèn)，重發(fā)達地區(qū)、弱落后地區(qū)，不利于落后地區(qū)和農(nóng)村的流通與服務等發(fā)展。同時，現(xiàn)代化程度低，主要體現(xiàn)在機械化、電子化、信息化程度低；缺失大型優(yōu)秀物流企業(yè)。按照美國、日本的物流現(xiàn)代化水平，我國每年至少多支付3萬億元。借助現(xiàn)代信息技術和現(xiàn)代物流中心，降低庫存費用、周轉費用、配送費用等是美國、日本物流總成本下降的主要原因。

目前家電的物流有一般是供應商在主要城市設立倉庫儲存商品，收到商家的訂單后自行將物品運到商家的倉庫，商家再配送到門店或消費者家中。由于家電銷售存在嚴重的不平均，周末、店慶的時候銷量很大，平時就冷清得多，極易造成運力過剩浪費或者運力不足影響銷售。北京蘇寧曾有過從門店發(fā)貨到150公里外的案例，而且僅僅是一臺冰箱。那一次銷售肯定是賠本的，但必須做到承諾。

在過去，門店在收銀后，以手工錄入的方式將定單傳遞給倉儲部門，然后倉儲部門匯總，到中午12點或者下午4點截止的時候統(tǒng)一派工裝車送貨，貨車開出至少要在兩個小時之后。為了讓物流順暢，倉庫得一直保持高峰期的人手，浪費大量人力。另外，采購與物流也存在同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購員采購了貨物往往不通知倉庫，導致倉庫很可能突然收到大批貨物，不但會打亂人工安排，更使倉庫無多余容量吸納新貨。為了防止突發(fā)情況，平時倉庫的1/5是閑置的，導致物流成本長期居高不下。

關鍵的問題還有，蘇寧電器各分公司的平臺不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調(diào)一車貨去南京要計算成兩個公司的買賣，在手續(xù)上就很麻煩。蘇寧在每個地級市都有一個分公司，就不得不建一個物流基地，在全國就有80多個倉庫。賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分，大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導致了蘇寧在一些二三級城市虧損，以及在全國擴張的步伐減緩。

而如果選擇物流中心進行集中供貨，將變得簡單和富有效率，但物流中心項目投資巨大。以前，蘇寧幾乎在每個地級市都有一個分公司，一個物流基地。蘇寧賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。但是各地各個季節(jié)的銷售情況不一，就很容易形成貨物積壓，讓蘇寧的資金大量滯留。由于各分公司的平臺不統(tǒng)一，各自為政，相互流通也較為困難。所以無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分。有些商品在不發(fā)達地區(qū)倉庫內(nèi)甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導致了蘇寧在一些二、三級城市虧損，使得蘇寧在全國地級市擴張的步伐減緩。

相對競爭者，蘇寧更加注重供應鏈的建設和完善，其在物流和信息系統(tǒng)的投入在業(yè)內(nèi)是最高的。為了加速產(chǎn)品流通，蘇寧在2002年3月份開始建立了自己的智能配送中心，以配送中心為核心，上與供應商相聯(lián)，下與連鎖超市相接，建立起了自己的企業(yè)聯(lián)盟，并把它們納入自己的供應鏈中加以管理，從而使產(chǎn)品可以實現(xiàn)及時生產(chǎn)、及時交付、及時配送、及時送達到消費者手中。如果客戶在蘇寧的銷售前臺買了一臺空調(diào)，要求立刻送裝，很可能在客戶還沒有到家的時候，嶄新的空調(diào)就已經(jīng)送到住處，隨后安裝工人也很快站到了家門口。從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統(tǒng)的改造，把首次公開發(fā)行募得的資金用于在杭州、北京、江蘇等地建立物流配送中心。

2005年，蘇寧提出要在3年內(nèi)建成包括15個物流基地在內(nèi)的"5315"計劃，正式開始興建大型物流基地。2006年，隨著SAP信息系統(tǒng)的引入，公司重新整合物流配送中心，大區(qū)域的物流中心將取代目前每個城市均有的物流配送中心，以進一步提高物流效率。公司的資產(chǎn)運營效率和人力成本等優(yōu)勢將充分體現(xiàn)。

作為第二代物流配送中心，南京區(qū)域配送中心比原有的分散式、純?nèi)斯の锪髂Ｊ较冗M了很多。其取代了原來在各個地區(qū)存在的分散的后臺服務體系，將分散的管理架構轉變成了集中型，使得周邊100公里范圍以內(nèi)的城市可以共享一個倉庫，減少了重復庫存，加快了貨物銷售的速度，也加快了資金的流轉速度，另一方面區(qū)域庫存的數(shù)量大，也降低了缺貨對銷售的影響，提升了服務質(zhì)量。