張近東要求企業(yè)內(nèi)部不準(zhǔn)再議論是否要搞連鎖，是因?yàn)樗吹搅酥袊译娏魍I(yè)實(shí)施連鎖經(jīng)營的迫切性，在速度制勝的時代，過多的議論只會耽誤時機(jī)。然而，張近東絕不是一個草率行事的人。他深知，開展全國連鎖經(jīng)營所遇到的困難和挑戰(zhàn)是蘇寧至今前所未有的。

圍繞全國連鎖經(jīng)營的啟動與展開，蘇寧的整個管理體系需要作徹底的調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、信息系統(tǒng)，對蘇寧在管理上的要求已不是局部的調(diào)整和完善，而是系統(tǒng)化的再造。更為重要的是，當(dāng)時蘇寧上下對連鎖都很陌生，計劃一啟動，集團(tuán)總部和各個連鎖店需要成百上千名對連鎖和零售有管理經(jīng)驗(yàn)與能力的人才，這些人才不僅蘇寧缺乏，社會上和行業(yè)里也沒有現(xiàn)成的。

2000年10月，蘇寧十周年慶典前夕，張近東喊出了"3年在全國開設(shè)1500家店，年銷售額達(dá)到300~500億元，打造全國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌"的連鎖進(jìn)軍口號。這個口號一提出，立即震驚業(yè)內(nèi)外，業(yè)內(nèi)同行甚至以"太夸張了"的說法表示質(zhì)疑，甚至有些同行嘲笑張近東，認(rèn)為是天方夜譚。當(dāng)然，時至今日不僅蘇寧實(shí)現(xiàn)了全國連鎖，而且全國的同行都在學(xué)習(xí)蘇寧走連鎖化的道路。

蘇寧人不作解釋，也無需解釋，以自己的一貫方式埋頭做事、快速發(fā)展來回應(yīng)質(zhì)疑。為了使蘇寧的連鎖建立在科學(xué)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)高起點(diǎn)的運(yùn)作，2000年5月，蘇寧引入管理咨詢公司，與蘇寧一道設(shè)計全國連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略和管理體系。張近東決定，以連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全面展開以全國連鎖經(jīng)營體系建設(shè)為中心的企業(yè)系統(tǒng)化再造工程。

為有效支持大規(guī)模連鎖擴(kuò)張，適應(yīng)多元化、大規(guī)模、多職能管理，蘇寧以專業(yè)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、模塊化架構(gòu)、集中化管理為管理體系的構(gòu)建原則，建立了一個點(diǎn)、線、面相結(jié)合，以集團(tuán)總部為主體的專業(yè)分工、垂直管理體制的矩陣式組織架構(gòu)。該架構(gòu)有效地保持了全國的統(tǒng)一管理，并且在管理信息化方面走在同行業(yè)的前列。這樣一種組織體系有效地克服了大企業(yè)在高速發(fā)展中陷入混亂的危險，使蘇寧連鎖的擴(kuò)張自始至終保持穩(wěn)健的步伐，而蘇寧本身也在動態(tài)平衡中不斷發(fā)展壯大。

同時，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)體系的順暢運(yùn)作，蘇寧對各個運(yùn)作模塊中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和優(yōu)化，運(yùn)用信息化手段加以固化，形成了標(biāo)準(zhǔn)的流程規(guī)范，確保了流程運(yùn)作的科學(xué)規(guī)范性。同時，依托自建的物流網(wǎng)絡(luò)和維修隊伍，建立了售前、售中、售后的一體化服務(wù)體系。近年來，以蘇寧為代表的家電連鎖企業(yè)無論是在銷售的增長速度、服務(wù)水平，還是經(jīng)營的綜合績效方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其他家電渠道，顯示了這一新的經(jīng)營業(yè)態(tài)強(qiáng)大的生命力和良好的成長性。

中國家電連鎖走向規(guī)?；蛯I(yè)化已是必然的趨勢。蘇寧在發(fā)展過程中，一直在重視連鎖發(fā)展的同時，同步推進(jìn)物流、信息系統(tǒng)、組織體系和團(tuán)隊建設(shè)，事實(shí)證明，蘇寧確定致力于長期發(fā)展的戰(zhàn)略得到了消費(fèi)者、投資者和社會的認(rèn)可。

紅旗插遍全國，兩天開一家店

蘇寧1999年正式?jīng)Q策上馬全國連鎖，2000年確定全國連鎖的戰(zhàn)略規(guī)劃，2003年規(guī)范化的連鎖經(jīng)營已經(jīng)初具規(guī)模，到2005年完成全國一級城市的連鎖戰(zhàn)略布局。

蘇寧的連鎖之路并非一帆風(fēng)順，曾走過一些彎路，比如，1999年提出了用3年時間建1500家店的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個數(shù)字是加盟店和直營店數(shù)目的總和。由于當(dāng)時缺乏經(jīng)驗(yàn)，蘇寧將發(fā)展加盟店作為連鎖拓展的主要發(fā)展手段和內(nèi)容，他們的設(shè)想是，通過特許加盟的方式，以較低的資源投入迅速有效地開拓市場，建立網(wǎng)絡(luò)。

然而最終的效果并不理想。當(dāng)時業(yè)內(nèi)對連鎖經(jīng)營的前景和優(yōu)勢看法不一，很多人認(rèn)為不搞連鎖、獨(dú)立經(jīng)營也能生存與發(fā)展，尤其是那些有一定規(guī)模的家電經(jīng)營企業(yè)。而蘇寧連鎖事業(yè)剛剛起步，尚未展現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，故而很多人都抱著觀望的態(tài)度，加盟者的總體素質(zhì)偏低，雖然蘇寧對加盟店的管理也提出了諸多管理要求，但由于體系建設(shè)薄弱，控制不力，最終造成一百個店一百個做法，難以做到"形象統(tǒng)一、進(jìn)貨統(tǒng)一、店面管理統(tǒng)一、采購進(jìn)貨統(tǒng)一、售后服務(wù)統(tǒng)一"。

實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的加盟不是一朝一夕的事情。但按蘇寧的3年建1500家店的計劃算下來，平均兩天要開三個店，在國際上也鮮有成功案例。加盟模式的成功要素在于，蘇寧在選擇加盟商時要考察對方是否理解家電市場，是否有與蘇寧一致的理念，是否有良好的商業(yè)信用，是否有合適的資源和經(jīng)營管理能力，選擇的過程長、成本高；合作后蘇寧還要致力于提升店鋪的業(yè)績，保持并發(fā)揚(yáng)蘇寧品牌形象，這也是一個龐大而耗時耗力的過程。更重要的是，加盟店的發(fā)展對蘇寧自身的結(jié)算、物流、信息系統(tǒng)、管理體系等后臺建設(shè)也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其中的風(fēng)險之大可以想見。