什么是OGSM模型“戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要預(yù)言將來要發(fā)生什么事，也不是提前做好以后5年的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么”。

――美國前總統(tǒng)艾森?豪威爾

OGSM是Objective（目的）、Goal（階段目標）、Strategy（執(zhí)行策略）、Measurement（評估標準）的英文首字母組成。OGSM是一種計劃與執(zhí)行管理工具，一種制訂戰(zhàn)略計劃的強大工具，使業(yè)務(wù)集中在大的目的與目標及關(guān)鍵策略上，同時也是一種實踐戰(zhàn)略的手段，以達成理想的目的與目標。OGSM通常用來制訂公司的戰(zhàn)略計劃，規(guī)劃未來發(fā)展的藍圖。OGSM模型目的

（Objective）階段目標

（Goal）執(zhí)行策略

（Strategy）評估標準

（Measurement）描述內(nèi)容存在的狀態(tài)做什么怎么做達到的標準描述形式文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)OGSM戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)能夠解決三個問題：

第一，它能分析出清晰而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標；

第二，它能分析并量化出戰(zhàn)略與現(xiàn)在的關(guān)系，得到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑；

第三，它能合理分配和利用資源，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)，讓現(xiàn)在所做的每一件事都與戰(zhàn)略息息相關(guān)。從戰(zhàn)略目標到年度目標，從目標到策略，從策略到項目，從項目到任務(wù)，從任務(wù)到活動，環(huán)環(huán)相扣，讓每一位員工都親身體驗到戰(zhàn)略無處不在，讓戰(zhàn)略不再是股東們或企業(yè)管理層的事。

使用OGSM模型要注意以下原則：

目的（Objective）描述：需要達成什么戰(zhàn)略目標，或者工作的方向。通常只對一個領(lǐng)域或者最多兩個領(lǐng)域描述，并且是質(zhì)的描述，而不是量的規(guī)定。

如果用數(shù)據(jù)描述Objective，路徑選擇就變成了無數(shù)種，你就無法準備資源，也無法配置資源。比如把目的描述成“達成一百億銷售額”，那么企業(yè)是把錢投到股市上去呢？還是炒期貨呢？還是做房地產(chǎn)呢？公司已經(jīng)無法確定自己在什么行業(yè)，甚至什么領(lǐng)域都不知道，只要賺錢的都可以，那么公司資源怎么整合？無法把公司資源集中在一個整合的領(lǐng)域，也就無法圍繞自己的遠景發(fā)展。

階段目標（Goal）描述：怎樣衡量達成目的過程中的階段性進展；對目標的每年量化指數(shù)追蹤；可能的話用圖表報告；目標應(yīng)該是明確的、可量化的，與目的一致并且可實現(xiàn)。

G是O的進一步細化，但值得注意的是，不能均化分布階段性目標。比如說每年銷售額要做到120萬，那么正好每個月的目標就是10萬，這是不對的。因為總會有銷售淡季或者旺季，旺季的時候階段性目標要高，淡季的時候就理應(yīng)低一些。

企業(yè)戰(zhàn)略也是如此，在企業(yè)戰(zhàn)略擴張階段，會產(chǎn)生很漂亮的報表和業(yè)績。反之，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段，需要深耕市場，階段性目標就必須低一些。平均分配階段性目標，是不現(xiàn)實的，也是不可能被有效執(zhí)行的。

執(zhí)行策略（Strategy）描述：執(zhí)行策略是怎樣完成階段性目標的路徑，通常包括業(yè)務(wù)策略和組織策略兩部分。業(yè)務(wù)策略主要包括企業(yè)如何贏得競爭優(yōu)勢的計劃；組織策略主要包括企業(yè)如何配置資源實現(xiàn)業(yè)務(wù)策略。

在本書以后的章節(jié)中，將對如何生成策略作重點的描述。

評估標準（Measurement）描述：就是什么人在什么時間內(nèi)達成了什么結(jié)果。M的目的在于通過定期考量、及時檢討和調(diào)整，有效追蹤計劃實現(xiàn)的過程。

對成績的考核一定要清晰具體，員工不能主觀地認為自己完成了任務(wù)，任務(wù)的完成需要客觀的數(shù)字來考量。這里要根據(jù)行業(yè)背景不同、企業(yè)策略不同而制訂，但一定要定期考核，及時檢查，及時調(diào)整。