在沃爾瑪,員工有一個著名的稱謂—“合伙人”。一方面,沃爾瑪把企業(yè)領導稱為老板,而另一方面又把員工稱為合伙人,這與許多企業(yè)只強調管理者的領導地位的管理方式迥然不同。
為什么會這樣呢?這是因為,沃爾瑪非??粗貑T工的責任感和忠誠度。所以,企業(yè)以其對員工平等相待的態(tài)度來贏得員工對企業(yè)的忠誠。
“合伙人”的概念把員工的心和公司統(tǒng)攝到一起,員工們才把公司當成自己的家,遇到風雪的時候,家人在一起頂過去;遇到晴朗天氣,家人在一起享受日光浴。與公司一起成長,公司壯大了,你也就進入成功人士的行列!
企業(yè)必須對員工忠誠,企業(yè)對員工的忠誠就是企業(yè)對員工工作和生活的一種負責任的態(tài)度。如:給予合理的薪資和福利待遇,幫助和促進員工個人的發(fā)展,提供晉升的空間等等?,F(xiàn)實中有許多這樣的例子,那些能夠贏得員工忠誠的企業(yè)無一不是對員工承諾且確實擔負起了一定責任,表現(xiàn)了忠誠的。
每個企業(yè)都會要求員工必須遵守企業(yè)的規(guī)章制度,也都會要求自己的員工保質保量地完成任務,更會要求自己的員工忠誠于自己的企業(yè)。但忠誠對于企業(yè)來說是員工的心理感受和應盡的責任,而人為地強制員工對企業(yè)忠誠根本就沒有任何意義。只有當員工的內心中深深地從日常的工作、學習、生活中感受到企業(yè)對自己的工作、生活及未來的關心和態(tài)度是真誠負責時,員工才會與企業(yè)實現(xiàn)心理上的溝通和交換,自然自愿自覺地忠誠于企業(yè)、服務于企業(yè)、奉獻于企業(yè)。否則,忠誠便無從談起。
企業(yè)要主動地忠誠于員工。雖然忠誠是企業(yè)與員工之間的相互性行為,實際上卻往往需要以企業(yè)對員工的忠誠為先導。因為就企業(yè)和員工的互相忠誠而言,企業(yè)對員工的忠誠更具主動性。如果一個企業(yè)一味地強調勞資雇傭關系而忽視了企業(yè)與員工之間的合作或利益關系,只想讓員工多為企業(yè)做貢獻而很少為員工付出,對員工的就業(yè)安全、職業(yè)生涯及個人發(fā)展全然不予考慮,那么這樣的企業(yè)就難以贏得員工的忠誠和獻身精神。特別是當公司出現(xiàn)困難時,成功的企業(yè)家一般都不贊成用解雇員工的辦法來度過企業(yè)危機,也不會輕易解雇一個為公司服務多年的員工。日本的松下電器就是一個典型的例子。
1928年,世界第一次經(jīng)濟大危機爆發(fā),經(jīng)濟混亂,松下公司也像很多其他公司那樣銷售額大幅度下滑。公司管理層向松下幸之助提出要求裁掉一半的工人以渡過難關。但松下幸之助堅決反對,他提出:一個工人也不許裁,生產(chǎn)實行半日制,工資按全天支付。他說:“產(chǎn)量可以減半可以恢復,忠誠的員工走了,公司的元氣就會大傷。”員工聽后非常感動,自動自發(fā)提出幫助公司無薪酬全力銷售庫存。用這個方法,松下渡過難關,靜候時局變化,并因而獲得一筆資金,免于了破產(chǎn)。至于半天工資的損失,相比以后公司恢復僅僅是個小問題。作為企業(yè)主如何使員工們有“以工廠為家”的觀念,才是最重要的。所以當時松下的員工都照舊雇傭,員工一個也沒有被解雇。
松下幸之助的這個想法和作風,使全體員工們十分感恩,認為老板雖在工作上嚴厲,關鍵時刻,富有人情味,敢于為公司和員工承擔責任?!氨娭境沙恰钡募w的力量是無窮的,在全體員工的共同努力下松下電器公司擺脫了困境。松下幸之助富有人情味的做法,更多地體現(xiàn)了他對員工的關愛,對員工的一份信任,還有對員工的一份忠誠。正因為他關愛員工、信任員工,忠誠于員工,所以贏得了員工對他的忠誠,員工更會賣命地為松下工作,這是一種雙贏的局面。