1993年，張瑞敏在電冰箱總廠全體職工的一次動員大會上，這樣說： 一個企業(yè)，上對國家負責，交納稅金；下則應對員工負責，幫助每個員工實現(xiàn)他個人所不能實現(xiàn)的目標。作為員工，責任是什么呢？就是要主動地承擔起企業(yè)在發(fā)展中賦予員工的歷史責任。只有每個人都來關(guān)心企業(yè)，我們的目標才能順利實現(xiàn)。

如何讓每個員工都來關(guān)心企業(yè)呢？

每個企業(yè)采取的方法是不同的，有的是以重金利誘，有的是以嚴厲懲罰。張瑞敏則開創(chuàng)了一條人才發(fā)展激勵機制為特色的管理辦法，此舉極大地刺激了員工的積極性和責任心，卻不傷害員工的自尊心。這種辦法就是被張瑞敏稱為“賽馬不相馬”的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度。

所謂的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，指的是海爾全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，按照上述三種不同的級別，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并且，根據(jù)工作業(yè)績和對企業(yè)的貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。

1993年7月，張瑞敏決定實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，這次改革引起了一場軒然大波，在人人心里都引起了極大震動。正值盛夏炎熱之際，但是，這場前所未有的用人管理制度改革，卻給每個職工帶來不同的內(nèi)心感受，有的員工內(nèi)心燃起希望之火，有的卻如被潑上一盆冷水。

這個制度有效地解決了長期困擾中國企業(yè)中的“鐵飯碗”問題，增強了員工的危機感和進取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。在“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度中，對全部員工實行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用。這就等于給全體員工提供了一次公平合理的賽馬機會，而不再依靠某一個伯樂發(fā)現(xiàn)才能出人頭地。海爾成為全體員工演練個人武藝的“賽馬場”。

安于現(xiàn)狀、思想保守的所謂老資格，在這場賽馬活動中遭受到的沖擊最大。

有一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)過自己的努力后成為優(yōu)秀員工。此后，他在工作中有所放松，一次，由于他沒將出口與內(nèi)銷冰箱的“跟單號”分開，導致冰箱重號而造成質(zhì)量事故。按照張瑞敏制定的“三工并存”管理制度，他被取消了“優(yōu)秀員工”的稱號，自動降到下一個級別。這件事對這位工人師傅的觸動極大，經(jīng)過一年的努力，他通過發(fā)明一項“發(fā)泡注料嘴”和一種新型焊槍，獲得了國家專利，按照“三工并存”制度，重新被恢復為“優(yōu)秀員工”。

任何管理制度對一部分人的利益造成沖擊，必然意味著對另一部人是有益的。在張瑞敏推行的“三工并存”的“賽馬場”上，當依靠老資格混飯吃的人紛紛從馬背上摔下來的時候，那些沒有任何資歷、勤奮好學的青年人，卻成為張瑞敏導演的賽馬活動的最大受益者。有報道曾經(jīng)寫到了如下一位普通合同工因為“賽馬”而成功的經(jīng)典例子： 

任全曉原本是一名普通的農(nóng)民合同工，在其他企業(yè)，他這樣的起步幾乎注定無法獲得許多的升遷機會。但是，他從工人、班長一步步做起，終于成為海爾“賽馬場”上的一匹令人驚嘆的黑馬，被聘為車間主任。

在任全曉最初進海爾的時候，他以為只要憑借自己的力氣和勤奮，一定就可以有更好的希望。可是，當張瑞敏親手打造的OEC、企業(yè)精神、合理化建議等新名詞紛紛涌入他大腦的時候，他才知道在海爾僅僅依靠苦干和蠻干是肯定不行的，需要緊跟時代步伐學習新的知識，不僅要苦干，更要巧干。

從此，任全曉開始了工作中的轉(zhuǎn)型，他從一名只知道默默無聞做事的工人，轉(zhuǎn)向成為“動腦子”的“技術(shù)工”，不僅在海爾日常工作中積極提出合理化建議，還在工作之余進行改革實踐。功夫不負有心人，任全曉的辛苦付出很快得到了回報。他的一項研究成果使冰箱殼體溢料指標下降了45％，確保了產(chǎn)品的精細化，很快，任全曉當上了冰箱工廠殼體預裝班班長?！耙床桓?，要干就要爭第一”，這個理念已經(jīng)深入任全曉的心中。他為本班組制定了新的管理措施，極大地提高了生產(chǎn)效率，結(jié)果使日產(chǎn)量增長了120臺，當月就被評為“優(yōu)秀員工”。由于任全曉工作成績極為出色，他迅速被提升為車間主任。