第二章 共同愿景：偉大的“凝結(jié)核”

團(tuán)隊(duì)成員共同對(duì)團(tuán)隊(duì)的前景做一個(gè)美好的規(guī)劃，以增加成員對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)注程度，可使成員將個(gè)人的職業(yè)生涯同團(tuán)隊(duì)的前途命運(yùn)緊密聯(lián)系。因?yàn)橹挥袀€(gè)人將團(tuán)隊(duì)的未來(lái)看做是自己的未來(lái)，把過(guò)去的為團(tuán)隊(duì)做事變成為自己做事，才可以真正提高做事效率并培養(yǎng)出對(duì)團(tuán)隊(duì)足夠的忠誠(chéng)度。

1描繪一片美麗的愿景

引入案例：松下幸之助的250年

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會(huì)被告知松下未來(lái)20年的愿景是什么。首先告訴他松下是一個(gè)有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，制訂自己的生涯規(guī)劃，使個(gè)人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。

在松下公司剛剛創(chuàng)業(yè)不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司一個(gè)250年的愿景，內(nèi)容是這樣的：

把250年分成10個(gè)時(shí)間段，第一個(gè)時(shí)間段就是25年，再分成3個(gè)時(shí)期：

第一期的10年是致力于建設(shè)；

第二期的10年是“活動(dòng)時(shí)代”——繼續(xù)建設(shè)，并努力活動(dòng)；

第三期的5年是“貢獻(xiàn)時(shí)代”——一邊繼續(xù)活動(dòng)，一邊用這些建設(shè)的設(shè)施和活動(dòng)成果為社會(huì)作貢獻(xiàn)。

第一時(shí)間段以后的25年，是下一代繼續(xù)努力的時(shí)代，同樣的建設(shè)、活動(dòng)和貢獻(xiàn)。從此一代一代相傳下去，直到第10個(gè)時(shí)間段，也就是250年之后，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂(lè)土”。

就因?yàn)檫@一愿景，激發(fā)了所有人的激情和斗志，讓所有人都誓死跟隨他。

見(jiàn)過(guò)天上在飛的大雁嗎？一群大雁在飛行的時(shí)候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒(méi)有想過(guò)，這群大雁里面誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)呢？有人說(shuō)是領(lǐng)頭的那只。假設(shè)某天有個(gè)獵人將領(lǐng)頭的大雁射了下來(lái)，你覺(jué)得大雁接下去會(huì)采取什么樣的行動(dòng)呢？是繼續(xù)飛行還是一團(tuán)亂麻？實(shí)際上，大雁們會(huì)在失去領(lǐng)頭雁的那一瞬間出現(xiàn)混亂，但是它們也會(huì)在非常短的時(shí)間內(nèi)重新產(chǎn)生領(lǐng)頭雁并且很快地恢復(fù)陣形繼續(xù)飛行。有人就在思考，為什么大雁可以如此從容地面對(duì)這么大的一件事故？其實(shí)原因就在于它們有一個(gè)共同的愿望，也就是我們所說(shuō)的共同愿景。它們向往的那個(gè)非常舒適，能夠給它們帶來(lái)食物和美好環(huán)境的南方，這就是它們飛行的需求。其實(shí)，在飛行過(guò)程中，不存在什么領(lǐng)導(dǎo)，它們?cè)敢庾园l(fā)自覺(jué)地組成隊(duì)列努力飛行，就是因?yàn)樵谒鼈冃闹械哪莻€(gè)美好的未來(lái)。

同樣的，什么才可以讓員工們自發(fā)自覺(jué)地努力工作呢？答案也是愿景，他們所向往的美好未來(lái)。在這樣一個(gè)美好未來(lái)的指引下，即使閃電擊破長(zhǎng)空，即使風(fēng)雨交加，他們也愿意拼搏下去，只因?yàn)樗麄冃闹心且黄瑯O致美麗的愿景。

企業(yè)愿景，也稱公司愿景。企業(yè)愿景又稱企業(yè)遠(yuǎn)景，簡(jiǎn)稱愿景，或稱做遠(yuǎn)景、遠(yuǎn)見(jiàn)，在90年代盛行一時(shí)。所謂愿景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。所謂愿景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過(guò)開(kāi)發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

愿景形成后，組織負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)內(nèi)部成員做簡(jiǎn)單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為組織目標(biāo)和行動(dòng)方案，具體推動(dòng)。

一般而言，企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開(kāi)創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)愿景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚妇?，才能有效地培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)到顧客滿意度的目標(biāo)。

企業(yè)的愿景不止專屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識(shí)，通過(guò)制訂愿景的過(guò)程，可使得愿景更有價(jià)值，企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。