我有個(gè)朋友開公司的營運(yùn)利益可以達(dá)到3000萬元。姑且先稱之為A公司。而該公司的營業(yè)額是5億元。

A公司的老板發(fā)表新的方針，要求營運(yùn)利益必須成長兩倍，達(dá)到6000萬元的目標(biāo)。這樣一來，員工只是很單純地認(rèn)為“營業(yè)額必須要達(dá)到倍數(shù)成長”。換句話說，營業(yè)額必須要做到10億元。一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)事實(shí)，員工絕對(duì)是兩手一攤，什么也不想做。這是理所當(dāng)然的。因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字根本就是天方夜譚。

然而，事實(shí)并非如此。請(qǐng)大家看一下左頁的圖表，那是A公司的利益計(jì)劃審核表。從“試算1”的例子就可以清楚發(fā)現(xiàn)，只要營業(yè)額提高10%，營運(yùn)利益就可以產(chǎn)生倍數(shù)成長。若是如此，員工就會(huì)覺得目標(biāo)其實(shí)不太難達(dá)成，因?yàn)橹灰岣?0%的營業(yè)額即可。

究竟是怎么做到的呢？這是營業(yè)額提高的部分所衍生的規(guī)模效應(yīng)。因?yàn)榫退阋尃I運(yùn)利益提高兩倍，但是人事費(fèi)用、開支、折舊等的費(fèi)用，并不會(huì)因此產(chǎn)生倍數(shù)成長。就是要這樣想辦法讓員工搞清楚公司的事業(yè)構(gòu)造變化，他們才有意愿繼續(xù)努力。

這樣的狀況也可以從反方向來解釋。假設(shè)營業(yè)額減少10%，公司就會(huì)出現(xiàn)虧損。換句話說，也就是當(dāng)客戶要求“降價(jià)10%”的時(shí)候，如果貿(mào)然同意，就會(huì)產(chǎn)生很大的問題。從利益計(jì)劃審核表可以發(fā)現(xiàn)，降價(jià)的限度是7%。這點(diǎn)務(wù)必要讓員工了解。當(dāng)然，不同的公司會(huì)有不同的利益計(jì)劃審核表，所以要請(qǐng)大家先確認(rèn)自己公司的決算表、電子表格。

另外，如果毛利可以增加5%，就算營業(yè)額維持不變，也可以讓利益達(dá)到倍數(shù)成長。相反的，如果毛利減少7%，公司就會(huì)出現(xiàn)虧損。毛利究竟是如何決定的？其實(shí)就是商品的組合。也就是說，決定哪種商品要賣多少數(shù)量，就可以決定最后的毛利。

像這樣事先檢查、檢討，再制訂營運(yùn)計(jì)劃書，對(duì)公司來說是非常重要的。單單對(duì)員工說“努力去賣”，是行不通的。

為了要確實(shí)計(jì)算公司的利益計(jì)劃，我還開發(fā)了專用的軟件。雖然透過計(jì)算機(jī)，不到幾秒鐘就可以計(jì)算完成，但是第一次的模擬計(jì)算，我通常會(huì)要求員工用電子計(jì)算器逐項(xiàng)進(jìn)行。如此一來，才能讓他們記憶深刻，若是透過計(jì)算機(jī)計(jì)算，對(duì)他們來說只是無關(guān)痛癢。我的做法，目的是讓員工了解公司架構(gòu)的模式。