另外，針對公司的經(jīng)費可以分為“進攻”和“守成”兩方面進行考慮，這樣一來，遇到任何狀況，才不會陷入困境。所謂的“進攻”，指的是開發(fā)新客戶所需要的費用。相對的，“守成”指的則是維持現(xiàn)有利益所需要的花費。

以我的公司為例，“進攻”的費用是日幣2.5億。萬一發(fā)生了任何不可預(yù)期的狀況，只要忍痛割舍這個部分，就不會造成公司的傷害。也就是說，對我的公司而言，最糟的狀況就是承擔(dān)日幣2.5億的虧損，還在可以接受的范圍。

確實掌握公司可以承受的底線，制訂計劃時就會很輕松。這樣一來，就知道該如何因應(yīng)、可以做哪些準(zhǔn)備。一般來說，老板通常沒有考慮到最壞情況的習(xí)慣，一旦發(fā)生虧損，就會驚慌失措。接著，就會在慌亂中做出錯誤的決定，選擇了最糟的對策。比方說，針對目前賺錢的部門進行經(jīng)費控管，或是刪減暢銷商品的廣告費用等。但是，這種做法只會導(dǎo)致業(yè)績滑落，陷入惡性循環(huán)。

相反的，如何模擬最糟的狀況，才能知道公司是否真的很困難？首先，針對最好的狀況進行模擬。制訂所謂的夢幻計劃，預(yù)估經(jīng)常利潤（Ordinary Profit）為日幣1億元。再以此回推，就算出現(xiàn)1億元的虧損，公司的資金調(diào)度仍舊不會有問題。如此一來，就可以進行最糟狀態(tài)的模擬估算。

事先預(yù)估公司的最糟狀態(tài)，然后將日幣3600萬元的預(yù)備現(xiàn)金放在信用金庫的保險箱里。假設(shè)明天東京發(fā)生大地震，公司該怎么辦？沒有儲蓄的員工面臨必須流落街頭的命運。但是，如果有日幣3600萬元的現(xiàn)金，全體360位員工平均每人可以分得日幣10萬元。如果只算正式員工的話，120人平均每人可以分得30萬元。這樣一來，他們就能用來支付一個月的房租和膳食費用，也就有能力處理災(zāi)后家園重建或是公司的修復(fù)作業(yè)。

我之所以要留現(xiàn)金當(dāng)做預(yù)備金是有理由的。因為，一般銀行很少會隨時準(zhǔn)備大筆的現(xiàn)金，如果發(fā)生大地震，銀行聯(lián)機中斷，就算有錢存在戶頭里也領(lǐng)不出來。

另外，不管是要購并競爭對手或是公司破產(chǎn)，手上擁有的現(xiàn)金越多，談判籌碼也就越多。舉個例子，與其三個月后有人出5000萬元收購，還不如有人能馬上支付3600萬元。說得白話一點，就是“有錢才有愛”。