但問題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務上。確切地說，是在業(yè)務的梳理上。管理其實很簡單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會。但業(yè)務的梳理、業(yè)務模式的推敲卻不是每個人都能做到的。

公司逐漸變大之后，業(yè)務復雜性的增加是難以想象的。例如原來只做一個產(chǎn)品，現(xiàn)在做3個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品線有3個不同的產(chǎn)品，這意味著業(yè)務的復雜程度增加了9倍；客戶群從原來的一個變成3個，這意味著相應的管理也比原來復雜3倍；基于不同的客戶和不同的產(chǎn)品，增加相應的設備和生產(chǎn)工藝所帶來的復雜性，可能又比原來增加了3倍。如果把以上這些因素疊加起來，一個公司總體復雜程度就增加了9×3×3=81倍！

在這種情況下，原來靠員工自動自發(fā)和老板憑直覺所進行的反應式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應就是：把中高層的管理能力提高，加強計劃性、加強部門之間的溝通、加強績效考核、加強責任心的培養(yǎng)、加強對企業(yè)文化的建設，希望這樣就能解決這些問題。

但可惜的是，這些管理方面的加強雖然能在一定程度上幫助我們提高應對外部環(huán)境復雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復雜性提高所帶來的種種問題。甚至恰恰相反，當我們對管理提出高要求的時候，我們就在要求員工同時應付雙重的復雜性：業(yè)務上的和管理上的。這樣企業(yè)的復雜性就又有成倍的增長：業(yè)務的復雜性增加了81倍×管理的復雜性增加3倍，整體的難度就是原來的243倍！

當我們用管理的復雜性來回應業(yè)務的復雜性的時候，我們其實是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務――要求他們能夠控制業(yè)務和管理上雙重的復雜性，這其實是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的結(jié)果也就自然不會出現(xiàn)。這時，管理者和員工其實已在老板定下的管理形式中失去了對實質(zhì)內(nèi)容（業(yè)務）的追求。在追求管理上的某一個細節(jié)的時候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經(jīng)營的整體和全貌，那就是客戶和業(yè)務。

解決這個問題的辦法其實非常簡單，那就是從戰(zhàn)略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對管理的要求，刪減績效指標，刪減我們一年內(nèi)想要做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來超速發(fā)展的潛力客戶，只留下實現(xiàn)我們整體大目標（即增長和利潤）的管理手段。

只有我們從內(nèi)部管理導向回到客戶和業(yè)務導向，讓大家把80%的時間花在關注客戶和業(yè)務上，而不是關注內(nèi)部管理的指標上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質(zhì)量和交貨期。只有當我們大大地簡化了經(jīng)營復雜性和管理復雜性的時候，我們才能帶領我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個超人并讓他們來實現(xiàn)我們的目標，那注定是要失敗的。一方面，這個世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會自己當老板的。

表面看似是管理的問題，其實80%的解決辦法要在業(yè)務和業(yè)務模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。老板的一個本質(zhì)任務就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務模式、從模式上降低管理對人的要求。只有當老板把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時候，對管理本身的關注和梳理才是有效的。因為，方向錯，一切皆錯。方向錯了，別指望管理本身會產(chǎn)生奇跡。