只有當我們大大地簡化了經(jīng)營復雜性和管理復雜性的時候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。

老板的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。

我曾為一個江蘇客戶做常年顧問，感覺這個企業(yè)碰到的管理難題非常典型，在此與您分享：

這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。頭十年，老板（和夫人）憑借著良好的業(yè)務(wù)意識和個人魅力，抓住關(guān)鍵機會，成了幾家大型跨國公司的供應(yīng)商。有了一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后，這家公司大手筆采購了一些一流的生產(chǎn)設(shè)備，使得客戶十分相信他們的實力。在這個階段即使沒有銷售部，業(yè)務(wù)也是源源不斷，營業(yè)額也攀升到了一億人民幣。但最近兩三年，正當公司準備大干另一個10年，把營業(yè)額做上10個億的時候，營業(yè)額卻停止不前了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開，客戶也頻繁抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國公司客戶也放棄了和他們的合作。

面對這種狀況，老板花一百多萬請來了一家管理咨詢公司。咨詢公司得出的結(jié)論是：公司的文化出了問題，公司的基礎(chǔ)管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石?；诖?，公司開始大刀闊斧地開展管理基礎(chǔ)建設(shè)工作，引入了精密的計劃管理和績效考核的方法，并開展了聲勢浩大的文化變革運動。

一年過去了，這家公司的經(jīng)營狀況非但沒有得到改善，老板反而更頭疼了：營業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問題更加嚴重，公司里能干的人走得更多。

我開始和這個公司接觸時，發(fā)現(xiàn)了一個令我大吃一驚的現(xiàn)象，那就是從老板到員工，大家80%的時間都在討論公司內(nèi)部的事務(wù)、員工思想的事情，以及文化的問題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶。大家做的報告，都是關(guān)于自己在這個星期、這個月做了什么事情的匯報，以及為什么沒有做好的檢討。每個人的檢討和文革時的自我批評一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來深刻，但當我和他們討論時，幾乎每個人真實的想法是“其他部門有問題，所以我沒辦法做好”。但基于當前“文化”的壓力，在表達對其他部門不滿的時候，還要繞個彎子，以便證明自己對其他部門同事的感恩和需要。

在這些報告和討論中，幾乎聽不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數(shù)字，但可以聽到大量的由人事和行政部門制造的關(guān)于績效KPI的數(shù)字。大家關(guān)注和爭論的焦點是在這些績效指標上完成了百分之幾。為了細化管理，每個部門、每個人的績效指標都有5-8項，以至于最小的績效指標權(quán)重值可能只有5%。在這個討論上，每個人都表現(xiàn)出極大的熱情，因為這關(guān)系到他們的獎金。但問題是大家在爭論和用計算器計算眾多的內(nèi)部指標完成率時，客戶和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。

這個客戶的情況是典型的：公司規(guī)模變大時，老板往往發(fā)現(xiàn)以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問題的地方開始出問題了。我們的第一反應(yīng)便是我們的管理出問題了。所以我們開始把80%的精力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。老板的目標和焦點的改變，自然引起全公司目標和焦點的改變，這就是用對內(nèi)部管理的關(guān)注取代對業(yè)務(wù)的關(guān)注。