首先必須解決的重大工作便是美國技術(shù)人員的錄用。為此，他們決定從最關(guān)鍵的美國技術(shù)團隊領(lǐng)導(dǎo)人的錄用工作著手干起。這一崗位人才選用的成功與否是決定美國工程師錄用工作成敗的關(guān)鍵。

大久保去拜訪了當(dāng)時在美國日產(chǎn)汽車公司（ NMC）總管人事的佐藤勝彥。 NMC將總部設(shè)在了洛杉磯，是日產(chǎn)公司在美國的銷售基地。此次大久保去拜訪佐藤就是為了聽聽他對于接下來將要進行的任用美國人為領(lǐng)導(dǎo)一事的意見。佐藤一直在開發(fā)部門負責(zé)人事方面的工作，因此，他不僅僅與大久保熟識，更重要的是他 1980年來到美國，參與過田納西州的工廠（NMMC）設(shè)立工作，曾兩次到美赴任，對美國的雇用情況、勞動習(xí)慣及當(dāng)?shù)氐娜耸落浻?，都比較清楚。大久保打算將錄用當(dāng)?shù)厝藶轭I(lǐng)導(dǎo)的工作在兩三個月內(nèi)完成。為此，他特地來向佐藤征求意見?！笆虑槲叶剂私?，不過兩三個月還是太勉強。要想任用優(yōu)秀人才，包括準(zhǔn)備工作在內(nèi)，至少需要半年的時間。 ”佐藤對大久保如是說。

而且，佐藤還給出了許多建議，包括被稱為“陳列櫥”的美國式人才招募方式等。此時，佐藤還僅僅是單純地提些建議而已，之后不久，他本人也被通知調(diào)往 NRD，當(dāng)然，后來發(fā)生的這件事情此時的他并不知曉。被斷然指出估計失誤之后，大久保本以為錄用工作會困難重重，但事實上卻進展得比較順利。真可謂幸運相伴，當(dāng)時正趕上大眾美國分公司從北美撤退，該公司的開發(fā)部門也隨之關(guān)閉。于是，像是要打消佐藤的擔(dān)心一樣，大批經(jīng)驗豐富的美國開發(fā)工程師來日產(chǎn)公司應(yīng)征。

被聘用為領(lǐng)導(dǎo)的是 GM出身的迪埃因 ? 米勒。他是位非常穩(wěn)重的紳士，當(dāng)時 57歲，比日本的開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)大久保還要年長一輪。他曾在大眾美國分公司的開發(fā)部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，并且曾在德國本土的大眾總公司任職。這是一位曾在不同的企業(yè)文化中從事設(shè)計工作，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能的人物。他并不是那種用美國人特有的強勢和威嚴(yán)統(tǒng)率人的類型，而是以溫和的態(tài)度引導(dǎo)人的類型。并且，在和大久保的面試中，米勒對日產(chǎn)公司的挑戰(zhàn)和汽車生產(chǎn)表現(xiàn)出了非常濃厚的興趣。

如果將年長自己 12歲的米勒比做自己的父親未免太年輕了些，所以大久保把米勒稱做“自家叔叔”。在日產(chǎn)公司，米勒是一位不僅受美國技術(shù)人員喜愛，同時也深受日本人愛戴和信賴的長者。深受雙方信賴的他在美國工程師和日本工程師之間起到了橋梁作用。

在米勒等美國管理者加入 NRD的陣營之后，當(dāng)?shù)毓こ處煹匿浻霉ぷ饕查_始迅速走上正軌。年輕的日本技術(shù)人員也精力充沛地參與策劃面試工作。

就這樣，許許多多與日本人有著不同的成長經(jīng)歷、工作方式和職業(yè)觀的美國工程師逐漸加入進來。于是，大約 40名日本技術(shù)人員和他們最初聘用的約 100名美國工程師便開始投入到 NRD的開發(fā)業(yè)務(wù)之中。之后，美國技術(shù)人員的數(shù)量不斷增長，到 1988年末的時候， NRD的員工人數(shù)已達 300人。

貌似神異的日美設(shè)計手法

如前所述，首次由日美混合團隊開展的開發(fā)業(yè)務(wù)就這樣在日本的汽車產(chǎn)業(yè)中起步了。語言方面的差異自不必說，價值觀、工作方式及作為工程師的職業(yè)經(jīng)歷等方面都存在著極大的差異——這樣的一個團隊究竟能不能順利開展工作呢？大家都心存疑慮。

他們的這種擔(dān)心果然不是多余的，工作中很快就出現(xiàn)了各種各樣始料未及的問題。

當(dāng)時，日產(chǎn)公司正在進行 CR項目，因此想充分利用美國的工程公司。 1985—1987年間，三大開發(fā)部門正忙于將設(shè)計業(yè)務(wù)的很大一部分進行外包。底特律周邊也興起了各種各樣的汽車工程公司，從當(dāng)時日本的情況來看，工程公司的職責(zé)就是生產(chǎn)汽車。

要使 CR項目取得巨大成功，由知根知底的日產(chǎn)本部日本工程師的團隊來突破難關(guān)當(dāng)然是最好的選擇，但是，當(dāng)時的日產(chǎn)公司無法將大量的工程師投入到 CR項目中。所以，大家就考慮在少數(shù)日本工程師的指導(dǎo)下，通過活用當(dāng)?shù)氐墓こ坦疽约颁浻卯?dāng)?shù)毓こ處焷斫鉀Q問題。這樣做的話，事情應(yīng)該也能得到解決。赴美前，工程師們心中抱著這種樂觀的預(yù)想。

但是，這種樂觀想法很快便被打碎了。了解了實際情況之后工程師們才發(fā)現(xiàn)，選中的工程公司與汽車設(shè)計相差甚遠，事實上它們的員工只是一些僅僅了解一點點汽車基礎(chǔ)知識的 CAD ①操作人員。既然如此，那就根本無法對其委以重任。這種估計失誤源于日美技術(shù)人員工作方式的差別。日本的技術(shù)人員自己考慮零部件的各項要素，然后再親手制作圖紙。他們按照生產(chǎn)工序獨自思考，親自進行 CAD操作，并繪制圖紙。山下等人一開始便認定這都是理所當(dāng)然的事情，但是，在美國并不是這樣。美國的開發(fā)技術(shù)人員分為工程師、設(shè)計師和繪圖師等等，在日本由一個人做的工作到了美國會按工種分開，由不同的人來完成。美國的汽車生產(chǎn)廠家一般不會將開發(fā)、設(shè)計等關(guān)鍵部分的工作交給外面的工程公司來做，只是把制圖等一 些開發(fā)周邊的附屬業(yè)務(wù)委托出去。

NRD不得不緊急轉(zhuǎn)換方針。公司決定擴大對美國工程師的招聘，以他們?yōu)橹黧w來負責(zé) CR項目。但是，搞清楚工程公司的實際情況之后，接著又遇到了更加意外的現(xiàn)實——新錄用的美國技術(shù)人員身上也存在著同樣的問題。

在美國工程師們以往的工作經(jīng)歷中，他們所負責(zé)的領(lǐng)域比日本劃分得細。雖說是有經(jīng)驗的開發(fā)工程師，但是大家所積累的經(jīng)驗、能力和視野卻完全不同。當(dāng)他們被委任到更加廣泛的領(lǐng)域，從事變幻莫測、高效協(xié)作的日產(chǎn)式工作的時候，這一點自然就成了一項巨大的障礙。

在 CR公司負責(zé)生產(chǎn)技術(shù)的加藤規(guī)康也曾體會過這種震驚之感。

有一位美國技術(shù)人員說自己在 GM做了 30年的車體設(shè)計，于是我便詳細詢問了一下他的履歷。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，他那洋洋得意的工作經(jīng)歷其實就是 30年一直負責(zé)螺絲標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)時的我們根本沒有想到連面板圖都不會畫的人也可以稱為老練的車體設(shè)計工程師。

這些美國技術(shù)人員往往把遠遠窄于日本技術(shù)人員的工作范圍作為負責(zé)領(lǐng)域，然后規(guī)定各自的責(zé)任和權(quán)限，不斷積累各自的專業(yè)能力。但是，這一點在需要負責(zé)更加廣泛工作的日本式職場中無法通用。實際上，美國工程師們在 NRD開始工作之后，也非常吃驚地感嘆：“在美國由 10個人負責(zé)一個零部件是理所當(dāng)然的事情，但在日產(chǎn)卻是由一個人負責(zé) 10個零部件。 ”這并不是生產(chǎn)能力高低的問題，而是工作方式的問題。但是，當(dāng)工作方式不同的日美工程師混在一起的時候，工作方式的問題便會瞬間變成組織的生產(chǎn)力問題。

“負責(zé)零部件設(shè)計的日本工程師除了通過 CAD操作來繪制圖紙，還會討論研究零部件干涉等問題，并且決定零部件構(gòu)造。但是，在不得不引進美國工作方式的 NRD中，設(shè)計工作至少需要由設(shè)計工程師、設(shè)計師及 CAD繪圖師這三個團體來負責(zé)。因此，有時候即使進行詢問，也需要一周多的時間才能得到答復(fù)。此外，為了研究討論出版加工的成形力或零部件安裝工作，還必須召集很多相關(guān)設(shè)計者。 ”

在回顧 NRD剛起步時狀況的時候，生產(chǎn)技術(shù)人員加藤感慨頗深地表示：與 NTC的開發(fā)技術(shù)人員齊心協(xié)力開發(fā)過那么多汽車，如此令人焦急的情況還是第一次遇到。即便如此，還必須要想方設(shè)法將工作開展下去。當(dāng)然，在 NRD不可能采取與 NTC一樣的工作方式。因此，必須摸索試行自己的體制和工作模式。首先要讓美國技術(shù)人員充分理解日產(chǎn)式的開發(fā)方式。其次，日本技術(shù)人員也要充分理解美國式開發(fā)工作的進展方式。就這樣，大家在一起開始了合作之旅。

例如，在對設(shè)計工作具體內(nèi)容的認識上，來自日本的工作人員和美國工程師之間就存在著很大的差別。所以，一切必須從對每一項工作內(nèi)容進行具體定義開始。此外，日本技術(shù)人員認為理所當(dāng)然的事情在這里并不能通用。彼此都擁有沉默知識，靠以心傳心式的默契配合來開展工作——這樣的事情在這里很難實現(xiàn)。

在努力使美國技術(shù)人員理解日產(chǎn)式開發(fā)方式的過程中，日本技術(shù)人員才發(fā)現(xiàn)自己是多么依賴并沒有意識到的“不言自明”的沉默知識，而現(xiàn)在要把這些從腦子里挖掘出來轉(zhuǎn)換成形式知識。另一方面，在進行實際解說的時候他們還意識到：有些自己認為很自然的事情其實對方并不太清楚，或者對于有些本以為會心照不宣的事情，即便彼此同為日本人也仍然存在著不同的理解。

大家將之前日本人之間的一些常識進行仔細分解、具體說明并加以實際演示以便讓美國技術(shù)人員充分理解，就這樣，日美交流不斷加深。如果對方實在無法理解，就想辦法融入一些美國的知識，尋找新的做法，來取得對方理解。此外，大家還向美國技術(shù)人員講解跳出之前非常狹窄的專業(yè)領(lǐng)域、學(xué)習(xí)新領(lǐng)域的知識和技術(shù)的必要性，并切實為他們提供各種學(xué)習(xí)機會。通過各種耐心不懈的努力，大家不斷地克服一個又一個的困難。大家都在不斷地強調(diào)基本交流的重要性。

山下等年輕的工程師們首先在工作現(xiàn)場開始了徹底的交流。

“我工作的大半部分都需要拿著圖紙和美國工程師進行一對一的交流。雖然英語依然不合章法，但語速卻漸漸快了起來，畢竟對方也是人。如此一來，隨著談話次數(shù)不斷增加，彼此之間的距離逐漸縮短，態(tài)度也慢慢發(fā)生了變化。在此過程中，我也體會到了一種充實感。 ”

但是，這種交流下的磨合需要你拿出與剛剛大學(xué)畢業(yè)的新人一起工作時的耐心。本該由一個人來做的工作，兩個人花同樣的時間去做，結(jié)果工作卻毫無進展。因此，日本技術(shù)人員不得不在天黑之后再著手去做自己的本來業(yè)務(wù)，常常有日本職員在寂靜的辦公室里加班到深夜。