為什么零售業(yè)會成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂土呢？至少其中的一個解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對他們所銷售產品的特點和性能進行革新。環(huán)境的限制也使得創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強勁的發(fā)展浪潮。

同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復他們的戰(zhàn)略呢？僅僅是因為他們比大公司里的員工更加靈活、機動嗎？不是。這是因為他們別無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，他們的資金很快就會被消耗殆盡。艱難時世所施加的種種束縛也能推動企業(yè)實施更為嚴格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）曾經歷過網絡泡沫的頂峰時期和泡沫破滅后的低潮期。他認為，條件的限制反而有利于推動創(chuàng)新。貝索斯曾說過：“許多發(fā)明創(chuàng)造并一定非得要花費巨資，這只是你在創(chuàng)造時不得不面對的一項限制條件。如果你感覺自己像被困在一個盒子里，那么走出這個盒子的最佳方法就是創(chuàng)造走出盒子的方法。二選一的思維會給人帶來很大的束縛，有時人們會說不是A就是B，但你必須創(chuàng)造出一個C選項?！?/p>

風險資本的融資進程可能會很慢，但這也許仍不是一件壞事。隨著風險資本在過去10年的發(fā)展，許多風險投資家已經偏離了向小型創(chuàng)業(yè)公司提供創(chuàng)業(yè)資本的初衷。相反，他們競相為已被證明處在發(fā)展的后期階段，并且實際并不需要這些資金的企業(yè)提供融資；或者跟風操作，一窩蜂地涌向試圖打入已經飽和市場的公司。

舉借風險資本來大舉實施一個存在缺陷的理念，并不會使它成為一個完美的理念。為某項戰(zhàn)略投資了數千萬美元的企業(yè)，一旦不可避免地發(fā)現該項戰(zhàn)略雖然看上去很美卻在進入市場后的實際操作中舉步維艱，那么就將很難再改弦易轍。博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）的研究表明，企業(yè)的研發(fā)投資與企業(yè)績效之間并不存在什么聯系。

現在應該是創(chuàng)新者直面銀根緊縮狀況的最佳時期。自上一次，也就是2001年經濟出現衰退以來，創(chuàng)新領域已經發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)新可以以更快速、更集約的方式進行。諸如預測市場、協同軟件、設計工具、虛擬焦點小組和低成本專家市場等工具都能夠大大加快創(chuàng)新進程。Facebook只用了5年的時間便從學校宿舍走向了擁有數百萬會員的社區(qū)。2007年初，創(chuàng)業(yè)大師蓋伊·川崎（Guy Kwasaki）花費1.5萬美元創(chuàng)建了一家公司。2008年底，青年“博主/創(chuàng)業(yè)家”杰西卡·馬（Jessica Mah）花費500美元推出了實習生就業(yè)公告板。川崎的企業(yè)尚未取得重大突破，而馬的就業(yè)公告板（在本書的創(chuàng)作階段）目前還處在起步階段，但這并不本書的重點，重點在于企業(yè)家和企業(yè)創(chuàng)新者總能找到更省錢的方法來將某個理念變成現實。

本書將會不斷重復的一個觀點就是，動蕩時期的創(chuàng)新兵法實際是適用于所有經濟環(huán)境的創(chuàng)新指南，艱難的經濟狀況將迫使創(chuàng)新者采取他們早就該采取的措施。