華為在市場上“敢于花錢”是出了名的。公司曾經(jīng)提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”、“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定舍得花錢，對重點(diǎn)客戶的投入不惜血本，在市場上不計成本的投入相當(dāng)程度上削弱了華為的利潤率?！度A為基本法》對利潤目標(biāo)的表述是：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化?！?/p>

華為員工的收入一流，費(fèi)用開支同樣也一流，華為的財務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用和基本的管理費(fèi)用都相當(dāng)高。任正非要求市場人員出差時下飛機(jī)就坐打車，費(fèi)用由公司報銷。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為坐民航大巴能降低成本。任正非發(fā)話：如果你們不讓市場人員坐的士，我就降你們的工資。這樣華為公司的市場人員才得以瀟灑起來，節(jié)約了不少時間，還提升了公司形象，穩(wěn)住了隊(duì)伍。他們出差住高檔酒店，請客戶時出手闊綽一頓萬金，很令競爭對手們吃驚。高速發(fā)展的時候，這種以高投入博取高回報的做法還沒有什么危險，速度慢下來后，矛盾和問題就顯露出來了，單位成本就會高于對手。因此2002年后華為開始推行低成本運(yùn)作。

隨著華為的產(chǎn)品檔次迅速升級，與國內(nèi)的上百家小型交換機(jī)廠家拉開距離，國外公司成為了華為的主要競爭對手。國外公司辦事處大多數(shù)都是在酒店里辦公。而華為為節(jié)省營運(yùn)成本，租用的都是當(dāng)?shù)孛穹?。任正非認(rèn)為要與國外公司競爭，讓客戶相信華為的實(shí)力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，從1995年開始華為在全國的辦事處和研發(fā)中心都租用了最好的寫字樓，辦事處主任們都有獨(dú)立辦公室。

當(dāng)然，敢于放手花錢不等于放任市場人員胡來。在華為，長期對開拓市場所發(fā)生的費(fèi)用處理奉行“水清則無魚”的市場法則。少數(shù)銷售人員自己買東西虛開發(fā)票在公司里報銷，這種人多半都是頻頻創(chuàng)下銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)骨干，領(lǐng)導(dǎo)則以大局為重而裝著沒看到。只要是在“度”的允許范圍內(nèi)，則不計較小錢。

在大局上，華為總部一直牢牢控制著一線的客戶資源和市場人員的一言一行，防止出現(xiàn)管理失控。隨著08機(jī)的研發(fā)成功，華為營銷網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜，公司員工從1992年的不足200人增加到1994年的七百多人，如何對營銷人員行為進(jìn)行有效控制并及時考核和激勵成為當(dāng)時亟待解決的問題。華為市場部實(shí)行了全面的組織改革與管理改革，加強(qiáng)了干部的培養(yǎng)和考核，打破辦事處的封閉式管理。各地辦事處沒有獨(dú)立帳戶，實(shí)行收支兩條線政策，所有貨款都統(tǒng)一打到公司的帳戶上，公司再根據(jù)各地辦事處的員工人數(shù)、銷售目標(biāo)大小劃撥費(fèi)用。

1994年，兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊銷售電信設(shè)備，在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量較差。若按照以前論量分錢的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員會獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得幾千元。因?yàn)閮扇嗣媾R的競爭壓力截然不同，這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。華為認(rèn)識到銷售業(yè)績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該都是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。營銷副總裁張建國牽頭設(shè)計了“銷售人員獎勵分配方案”，開了華為業(yè)績評價的先河。1995年，公司邀請外部咨詢公司建立了以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。