價值網(wǎng)絡體現(xiàn)了權責利的共擔與分享，價值網(wǎng)絡絕對不是靠一個核心企業(yè)就可以運作的。正如本章“價值網(wǎng)絡的模塊化”中所討論的，根據(jù)核心企業(yè)制定的戰(zhàn)略，網(wǎng)絡成員可以根據(jù)戰(zhàn)略要求重新組合成全新的模塊，通過模塊化運作完成產(chǎn)品的生產(chǎn)和價值的創(chuàng)造。并且，由于各模塊都是由具有相關領域專精能力的企業(yè)部分構成的，所以能快速、有效地獲取價值生成能力。創(chuàng)立于2005年10月的PPG的CEO李良這樣描述PPG：“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)企業(yè)，甚至你可以認為我們是一家服務器公司，我們是襯衫行業(yè)中的戴爾計算機。”PPG沒有自己的生產(chǎn)基地，卻能賣出和行業(yè)龍頭企業(yè)雅戈爾相當數(shù)量的襯衫，實現(xiàn)這樣壯舉靠的正是價值網(wǎng)絡中的其他成員，PPG的生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)全部是由合作伙伴完成的。通過PPG的例子可以看到網(wǎng)絡成員對整個網(wǎng)絡的貢獻是巨大的，所以要想提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅要發(fā)揮好主體企業(yè)的作用，還要充分調動網(wǎng)絡成員的積極性，才能保證整個價值網(wǎng)絡的有效運作。

4穩(wěn)定價值網(wǎng)絡

價值網(wǎng)絡是一個開放的組織，不同于以往依靠契約相連的大型企業(yè)組織，價值網(wǎng)絡中各成員之間主要通過合作關系互相影響，沒有法律上的條文來束縛成員之間的關系，所以成員可以自由地進退。當經(jīng)營環(huán)境復雜且變化迅速時，一些受控較弱的網(wǎng)絡成員也常常會出現(xiàn)自利行為，這是一個普遍問題。所以，如何穩(wěn)定價值網(wǎng)絡也成為主體企業(yè)面臨的重要問題。

在價值網(wǎng)絡中，核心企業(yè)處于資訊與資源的匯集處，占據(jù)網(wǎng)絡的關鍵位置，在分配網(wǎng)絡利益時，能夠更全面、準確地知悉各個成員的貢獻大小。企業(yè)應該從網(wǎng)絡的整體出發(fā)，將網(wǎng)絡成員的利益分配與調整作為重要的戰(zhàn)略手段，避免有價值的成員遭到不公平的待遇。企業(yè)在確定價值網(wǎng)絡的利益分配原則時，一方面要考慮成員的實際貢獻，另一方面要考慮網(wǎng)絡成員的風險承擔能力和戰(zhàn)略地位。對于中小企業(yè)網(wǎng)絡成員，獲得較高的業(yè)務平臺和較好的發(fā)展機會非常重要，企業(yè)應充分考慮網(wǎng)絡成員的這種需要，并利用自己的實力給予適當滿足。

由于在某一個時點上，一個價值網(wǎng)絡的價值生產(chǎn)量是一個定數(shù)，價值增值收益的分配難免存在厚此薄彼的情況。值得注意的是，有時候，對未來預期價值的“分配”也是一種穩(wěn)定價值網(wǎng)絡的手段，因為一些成員企業(yè)可能因看重未來收益而接受現(xiàn)狀。

5帶領成員共同成長

價值網(wǎng)絡中的核心價值邏輯決定了該網(wǎng)絡的價值創(chuàng)造機制是否有競爭的優(yōu)勢。網(wǎng)絡從一開始成立起就具備了進化的特性，因此，主體企業(yè)在網(wǎng)絡形成之初就要把優(yōu)化整個網(wǎng)絡的價值創(chuàng)造方式作為自己的關鍵任務。