當國內(nèi)市場增長緩慢，而信息技術(shù)的發(fā)展初露曙光時，GE開始了自己真正的國際化之路，它在核心制造、科技和服務三大領域進行全球化部署。在隨后的很長一段時間里，GE大肆吞并國內(nèi)外企業(yè)，進行多元化和縱向一體化的雙向拓展。1972年，該公司在國外的子公司有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年年底，它在24個國家和地區(qū)共擁有113家制造廠、129家分公司、350多個營銷點，產(chǎn)品和服務遍布150多個國家和地區(qū)，美國以外的員工已經(jīng)約占員工總數(shù)的1/4，成為一個龐大的跨國公司。

與此同時，GE的生產(chǎn)領域也同步擴大，從最初生產(chǎn)電子照明設備的專業(yè)化制造單位，發(fā)展成為除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設備外，還生產(chǎn)制造軍火、宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。在幾十年的時間內(nèi)，GE從一個普通的中小企業(yè)發(fā)展到全球最大的跨國企業(yè)之一。

在這一發(fā)展時期，GE內(nèi)部形成了特色鮮明、嚴格規(guī)范的管理制度，GE的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也代表了同一時期很多企業(yè)的管理特征。GE起源于三家中小電氣企業(yè)的合并，在發(fā)展的歷程中，大量兼并和重組國內(nèi)外企業(yè)，在眾多的企業(yè)合并中必然存在著一系列整合遺留問題。GE的首屆總裁查爾斯·科芬旗幟鮮明地提出了集權(quán)體系，建立了層級分明的縱向組織結(jié)構(gòu)，并堅持嚴格的質(zhì)量管理；隨后，查爾斯·威爾遜將GE在電氣領域的成績發(fā)展到飛機、船舶和軍工制造領域，并使GE在多元化的各個領域表現(xiàn)出雄厚的實力和優(yōu)秀的競爭力；而被美國輿論奉為“美國商業(yè)領袖”的雷金納德·瓊斯在任期間，GE的國際業(yè)務全面壯大，至此，GE內(nèi)部建立起縱向一體化的科層制度，這也使GE在工業(yè)文明時代取得無可比擬的成功。

這種科層制度的核心，在于建立一套結(jié)構(gòu)健全的等級體系，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一指揮，使得信息實現(xiàn)最大效率的傳輸。韋伯在《經(jīng)濟與社會》中將這種科層制度表示為有別于傳統(tǒng)官僚組織的官僚制，并且是現(xiàn)代社會的理想形態(tài)，企業(yè)通過對權(quán)威結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)作出合理的設計，利用權(quán)力的分層消除行政管理的雜亂無章，使企業(yè)實現(xiàn)高效率和利潤最大化。與此同時，GE的縱向一體化戰(zhàn)略極大地減少了交易成本，供應鏈上的眾多關(guān)聯(lián)企業(yè)通過一體化被歸并到主體企業(yè)中來，減少了市場的交易費用，消除了雙方合作契約的失效，并且使企業(yè)不斷壯大，各個協(xié)作企業(yè)依靠行政命令來組織全球生產(chǎn)和營銷，減少企業(yè)與市場結(jié)構(gòu)差異所引起的成本。同時，企業(yè)內(nèi)部的信息交換更為通暢。